4 važne lekcije o liderstvu iz prazničnog kraha Southwest Airlinesa

Stvari su krenule ka jugozapadu tokom decembarskih praznika, pošto je aviokompanija otkazala više od 15,000 letova, zaglavivši hiljade putnika širom zemlje.

Iako je otkazivanje letova u početku izazvala velika zimska oluja, ona su eksponencijalno rasla kako su vremenski poremećaji preplavili zastarjeli sistem rasporeda posade Southwesta.

Bila je to užasna epizoda za kompaniju koja se dugo smatrala uzorom za druge, zahvaljujući svojoj jedinstvenoj korporativnoj kulturi i nemilosrdnom fokusu na korisničko iskustvo. Ali postoji nekoliko važnih lekcija koje bi svaki posao trebao naučiti iz prazničnog debakla Southwesta:

1. Veliki oporavak može zasjeniti ružne neuspjehe.

Čak i najbolje kompanije kojima se najbolje upravlja, nisu imune na propuste u korisničkom iskustvu. Ali ono po čemu se te kompanije razlikuju jeste da prepoznaju da se ne moraju pomiriti sa stvaranjem nezadovoljnog kupca (ili, još gore, glasnog klevetnika brenda) kada dođe do neuspjeha.

Umjesto toga, oni razumiju da ako pretjeraju s popravkom, imaju priliku stvoriti lojalnijeg kupca nakon oporavak nego što su imali prije neuspjeh. To je fenomen koji je toliko opširno proučavan da je zapravo skovan termin za njega - servisni paradoks. To je posljedica načina na koji je naš mozak povezan, jer uspomene koje nosimo iz iskustva uvelike su oblikovane vrhovima i dolinama u susretu, zajedno sa posljednjom stvari koja nam se dogodi u interakciji.

Izuzetni oporavak stvara impresivan vrhunac na kraju iskustva — to je savršena kombinacija sastojaka za stvaranje sjećanja, i to je razlog zašto istinski sjajan oporavak može u potpunosti zasjeniti negativnost prvobitnog neuspjeha. (Da vidite fenomen na djelu, pogledajte ovaj video u kojem opisujem svoje lično iskustvo Najbolji servis za oporavak... ikada!)

Žiri još uvijek ne zna da li će oporavak Southwesta biti dovoljno dobar da iskoristi paradoks servisa. Avio-kompanija je saopštila da će putnicima koji su pogođeni otkazivanjem vratiti novac za karte, kao i nadoknaditi im dodatne troškove koje su pretrpeli (obroci, hotelski smeštaj i zemaljski prevoz). Uz to, Southwest nudi pogođenim kupcima 25,000 milja čestih letova (vrijednih oko 300 dolara za buduća putovanja), bez datuma isteka ili zamračenja.

Najmanje jedan analitičar industrije koji je bio rezerviran za otkazani let (Zach Griff iz The Points Guya) bio je impresioniran dosadašnjim oporavkom Southwesta, objavljujući ovo cvrkut pohvaljujući odgovor kompanije. Upravo takvu reakciju aviokompanija treba da izazove od mnogo više pogođenih putnika.

Ključni zaključak, međutim, za bilo koji posao je jednostavno sljedeći: na neuspjehe u iskustvu gledajte kao na priliku za osmišljavanje izvanrednih oporavka, jer na taj način pretvarate razočarane kupce u oduševljene.

2. Nemojte poistovjećivati ​​glamur sa važnošću.

Na kraju, Southwestova Ahilova peta bila je zastarjeli softver za zakazivanje posade koji je pokleknuo pod pritiskom tolikog broja otkazivanja letova.

Kako je rekao kapetan Michael Santoro, potpredsjednik Udruženja pilota Southwest Airlinesa CBS News: „Oluja je bila katalizator koji je pokrenuo cijeli ovaj događaj, ali glavni problem je što je naša IT infrastruktura za planiranje zastarjela i ne može podnijeti masivna otkazivanja koja su se morala dogoditi tog dana kada se dogodio vremenski događaj. Dobijate efekat grudve snijega gdje ne može pratiti gdje su piloti, stjuardese i avioni.”

Sindikati pilota i stjuardesa Southwesta tvrde da ovi problemi sa sistemima nisu bili iznenađenje nikoga u kompaniji. Tvrde da je, uprkos ponovljenim molbama sindikata, aviokompanija izabrala da ne izvršiti značajna popravna ulaganja u svoju IT infrastrukturu.

Čini se da izvršni direktor Southwesta Robert Jordan sada to prepoznaje kao grešku. U božićnoj poruci zaposlenima, on je priznao potrebu da se više ulaže u modernizaciju sistema rasporeda avio-kompanije.

Ovaj izazov nije jedinstven za Southwest. Mnoga preduzeća su opterećena zastarjelim naslijeđenim sistemima koji su gladni za ulaganjem, koji se drže zajedno sa IT ekvivalentom ljepljive trake. Nespremnost da se investira u takva područja odražava veću pristrasnost menadžmenta, onu koja usmjerava pažnju (i novac) na „glamuroznije“ dijelove poslovanja – dijelove za koje se smatra da su vidljiviji, uzbudljiviji, stimulativniji.

Zaista, ovi tipovi korporativnih „sjajnih objekata“ su ti koji lakše privlače investicije: preuređenje maloprodajnih objekata, inicijative za brendiranje, najsavremeniji tehnološki projekti, proširenja distribucije, spajanja i akvizicije. Ostalo je u prašini finansiranje naizgled manje „seksi“ poduhvata, bilo da se radi o operacijama ispunjenja, opštoj logistici ili internim sistemima i IT infrastrukturi.

Nije da glamurozni projekti vrijedni buke nisu vrijedni, ali moraju biti balansirani uz ulaganja u „dosadnije“ (ali ne manje važne) poduhvate. Često – kao što je Southwest otkrio sa svojim softverom za zakazivanje posade – to je u najmanje glamuroznim dijelovima poslovanja gdje se moraju iskovati najjači operativni temelji.

Ako osnovni zupčanici vaše poslovne mašinerije nisu dobro podmazani, onda sadite sjeme za buduće slabe performanse, ako ne i potpuni neuspjeh. Shodno tome upravljajte svojim investicionim dolarima.

3. Slušanje zaposlenih jednako je važno kao i slušanje kupaca.

Prema Washington post, sindikati Southwesta su godinama upozoravali aviokompaniju da su njeni zastarjeli sistemi kritična tačka ranjivosti. Međutim, ta upozorenja su očigledno prošla bez pažnje, pošto su rukovodioci odbili da ulože IT ulaganja potrebna za rešavanje te ranjivosti. Nedavni događaji su ih prisilili, ali ne bez da su prethodno izazvali veliku bol kod kupaca.

Nevažno je da li rukovodioci Southwest-a ili nikada nisu čuli ove zabrinutosti zaposlenih ili su odlučili da ih ignorišu. Pouka je ista, bez obzira na to: lideri moraju slušati svoje zaposlenike na prvoj liniji i gledati na tu grupu kao na ključni izvor inteligencije za oblikovanje budućih poslovnih odluka i raspodjele investicija.

Osoblje na prvoj liniji poslovanja je vjerovatno najviše upućeno u prepreke koje stoje na putu pružanja stalno odličnog korisničkog iskustva. (U slučaju Southwesta, došlo je u obliku pilota i stjuardesa koji su alarmirali zastarjele sisteme raspoređivanja posade.) Ali prečesto, ideje i brige koje su dobrovoljno iskazali obični zaposlenici padaju na gluhe uši.

Programi Glas-of-the-Customer su veoma popularni u organizacijama koje pokušavaju potaknuti usmjerenost na kupca, ali predstavljaju nepotpuno rješenje. The Glas-zaposlenog jednako je važno uhvatiti – i djelovati.

U nekim organizacijama zaposleni se neće stidjeti da iznesu svoje prijedloge. U drugim slučajevima, kulturološke norme mogu odvratiti osoblje od govora (iz straha od odmazde), pa je u tim okruženjima važno da lideri proaktivno i vidljivo otvore otvor za povratne informacije zaposlenih.

Iako zaposleni možda neće dobiti posljednju riječ, ono što je važno je da se njihov doprinos aktivno traži, promišljeno razmatra, kombinuje s drugim izvorima obavještajnih podataka i na kraju se koristi za pokretanje izvršnih odluka.

4. Pravičnost robne marke može pomoći u suzbijanju štete od neuspjeha u iskustvu.

Mnogo je napisano o problemima sa praznikom Southwesta, uz dosta stručnjaka za korisničko iskustvo i gurua menadžmenta koji su izjavili kako će biti teško za Southwest da povrati svoju nekadašnju slavu. Osnovna fraza je uvijek neka varijacija na temu „potreban je cijeli život da se izgradi reputacija i trenutak da se uništi“.

Ali stvarnost je nijansiranija od toga.

Da, Southwest je imao užasnu, užasnu, ne dobru, vrlo lošu sedmicu. I, nema sumnje, to će ih koštati i sa finansijske i iz perspektive reputacije. Međutim, da bismo razumjeli koliko bi debakl mogao biti štetan za brend Southwest, potreban je određeni kontekst.

Podsjetimo da je ovo aviokompanija koja je zaslužila mjesto broj 1 ili broj 2 u studiji zadovoljstva avio-prevoznika Sjeverne Amerike kompanije JD Power za jedanaest godina za redom. (U 2022., Southwest je bio najbolje rangirana aviokompanija u segmentu Economy/Basic Economy, na osnovu anketa putnika JD Power-a.)

To znači da je Southwest izgradio priličan rezervoar dobre volje kupaca – ili, rečeno marketinškim rječnikom, imaju impresivnu vrijednost brenda. Mnogi ljudi imaju pozitivne utiske o Southwest-u, a aviokompanija ima više od svog udjela glasnih, strastvenih zagovornika brenda.

Taj kontekst je važan, s obzirom na psihologiju načina na koji se percepcije brenda formiraju i održavaju – dijelom kroz naše (nesvjesno) oslanjanje na „pristrasnost potvrde“. Ta kognitivna pristrasnost nas navodi da tumačimo svijet oko nas na način koji potvrđuje naša prethodna vjerovanja. Više pažnje posvećujemo podacima koji su u skladu s tim vjerovanjima, dok prikladno previđamo one koji su im u suprotnosti.

U poslovnoj areni, to znači da će vas sretni, doživotni kupci malo opustiti kada se pojave problemi. Oni će više opraštati, spremniji da na problem gledaju kao na izolirani neuspjeh. (Primjetno, pristrasnost seče u oba smjera – ona također otežava kompanijama sa lošom reputacijom da brzo preokrenu negativno raspoloženje kupaca.)

Upravo iz tog razloga Southwest ima nešto jasniji put naprijed u odnosu na niže ocijenjene i manje voljene aviokompanije, kao što je Spirit, koje su također iskusile značajne poremećaje u uslugama u nedavnoj prošlosti. Kada kompanija poput Spirita razočara, ljudi pomisle: "Oh, evo ih opet!" Naša pristrasnost potvrde uokviruje neuspjeh Spirita kao još jednu tačku podataka koja potvrđuje lošu reputaciju aviokompanije. Međutim, kada je Southwest sa mnogo višim rejtingom napravio sličan pogrešan korak, vjerojatnije je da će ga potrošači gledati kao na anomaliju, a ne kao trenutak koji definira brend.

Da budemo jasni, voljena preduzeća nisu imuna na ocrnjivanje brenda koje može biti izazvano promašajima u korisničkom iskustvu visokog profila. (Ako Southwest ima ponovljene epizode masovnih otkazivanja, uporedivo sa onim što se dogodilo krajem decembra, volja pomjerite iglu na percepciju potrošača.) Ali jaka vrijednost brenda – stvorena ne kroz pametan marketing, već kroz konstantno sjajno korisničko iskustvo – pruža koristan oklop za prevladavanje takvih oluja.

Decenijama pažljivo proučavan od strane akademika i poslovnih lidera, Southwest nas je tokom godina naučio mnogo o tome kako da stvorimo osebujna iskustva koja kupce i zaposlene pretvaraju u doživotne obožavatelje. Iako to možda nije platforma kojoj bi se aviokompanija nadala, njene nedavne borbe nude još jedan skup vrijednih lekcija za svaki posao koji teži veličini.

Jon Picoult je autor OD Impresioniranih DO OPSUĐENIH: 12 principa za pretvaranje kupaca i zaposlenih u doživotne obožavatelje. Prijavite se za njegov mjesečni e-bilten o korisničkom iskustvu i liderstvu OVDJE.