Zašto Talent nadmašuje sve u narednoj godini proizvođača

Od pandemije do Velike ostavke i rada na daljinu, do ekonomske i geopolitičke neizvjesnosti, problemi koji su mučili organizacije u posljednje vrijeme ne idu nikuda u 2023. Ipak, dok ulazimo u novu godinu, nijedan ne bi trebao biti glavni prioritet proizvođača. Umjesto toga, moraju se fokusirati na rješavanje izazova talenta za razliku od bilo čega što smo vidjeli u prošlosti.

Brojke su strašne. Podaci iz septembarskog biltena AARP-a sugeriraju da više od 10,000 radnika svaki dan dosegne starosnu granicu za odlazak u penziju, a kako ih zamjenjuje novi talas mlađih radnika, to stvara ogroman pomak u dinamici radne snage. Prema MicrosoftovimMSFT
Indeks trendova rada za 2022., 63% radnika na prvoj liniji uzbuđeno je zbog mogućnosti za zapošljavanje koje tehnologija stvara, dok je za 53% zaposlenih veća vjerovatnoća da će zdravlje i dobrobit dati prednost u odnosu na posao nego što je to bilo prije pandemije.

U isto vrijeme, istraživanje ManpowerGroup-a pokazalo je da 69% poslodavaca širom svijeta kaže da se bore da pronađu osoblje s pravom mješavinom mekih i tvrdih vještina za ispunjavanje ključnih uloga u njihovom poslovanju, dok je nedavno istraživanje koje je vodio The Manufacturing Institute pokazalo jaz bi mogao dovesti do 2.1 milion nepopunjenih radnih mjesta u proizvodnji u SAD-u do 2030. godine, što bi potencijalno koštalo industriju do 1 bilion dolara.

Prelomna tačka

To znači da su se proizvodne kompanije našle na prekretnici - i ono što sljedeće urade moglo bi poboljšati ili pokvariti njihovu budućnost. Radna snaga sutrašnjice će izgledati, učiti i raditi drugačije, prisiljavajući organizacije da preispitaju svoje strategije talenata kako bi ispunile evoluirajuća očekivanja zaposlenih u svemu, od hibridnog rada, do bolje plate i veće fleksibilnosti.

Kako Steve Fuller, EY Americas People Advisory Services, lider na tržištu napredne proizvodnje i mobilnosti, objašnjava: „Ravnoteža snaga se pomjerila sa poslodavaca na zaposlenike. Zaposleni to prepoznaju i traže ne samo povećanje kompenzacije i ravnoteže između poslovnog i privatnog života, već i pristup značajnim radnim iskustvima.” Ukoliko proizvođači ne prepoznaju i ne odgovore na ovu promjenu, radnici će otići negdje drugdje, a firme će ostati bez potrebnog talenta za uspjeh.

Diferenciran odgovor

Što se tiče toga kako ovaj odgovor izgleda, ključno je reorganizirati strategije talenta kako bi se ljudi (a ne proizvod ili profit) postavili u centar. To znači fokusiranje na ono što radnici žele i što im je potrebno, a zatim korištenje tog znanja za stvaranje okruženja u kojem ljudi ne samo da rade posao, već se zadržavaju kako bi izgradili raznoliku i nagrađivanu dugoročnu karijeru.

Ovaj diferencirani odgovor odnosi se i na cjelokupno putovanje zaposlenika – sve od početne privlačnosti i uključivanja, preko učenja i razvoja i, na kraju, do toga kako kompanije pokreću značajnu produktivnost za osoblje na svim nivoima.

Na primjer, korištenjem obnovljene ponude vrijednosti zaposlenika ukorijenjene u tehnologiji, inovacijama i samousavršavanju, proizvođači mogu proširiti bazu talenata iz koje zapošljavaju, uključujući one iz netradicionalnih sredina i zajednica. To će im omogućiti da privuku visoko kvalificirane radnike koji možda ranije nisu razmišljali o proizvodnoj karijeri. Najvažnije je da te radnike treba uključiti kroz program zasnovan na kulturi koji ih ugrađuje u ukupnu strategiju kompanije i DNK, a ne kroz niz funkcionalnih indukcija koje imaju za cilj da im daju vještine potrebne za obavljanje posla.

Isto tako, proizvodne kompanije treba da potvrde da u potpunosti razumiju vrijednost koju donose izbori u karijeri njihovih radnika - zatim djelovati kako bi ih podržali dok idu naprijed odabranim putevima. Bilo da se radi o individualiziranoj obuci, mentorstvu ili imerzivnom iskustvu učenja, zaposlenima se moraju dati stalne prilike da razviju niz vještina i sposobnosti koje sami cijene i koje tržište također cijeni.

I na kraju, proizvođači moraju angažirati zaposlenike sa značajnim iskustvima koja također povećavaju produktivnost. Na primjer, dok alati za analizu podataka zasnovani na umjetnoj inteligenciji mogu istaknuti sve nedostatke ili slabosti u učinku, ove informacije treba koristiti za poboljšanje cjelokupnog iskustva zaposlenika, a ne za pozivanje na one za koje se smatra da ne uspijevaju. Ponuda više šargarepe, manje štapa, drugim riječima, uz uvid koji služi kao osnova za pomoć osoblju – i, zauzvrat, kompaniji – može dovesti do poboljšane produktivnosti.

Budućnost je oslobođena

Naravno, ovo nije poziv proizvođačima da zažmure pred bezbroj ekonomskih i geopolitičkih izazova s ​​kojima se trenutno suočavaju. Ali, u isto vrijeme, ne mogu sebi priuštiti da dopuste vanjskoj neizvjesnosti da im skrene pažnju sa promjene moći koja se dešava unutar njihove radne snage.

Kako dolazi nova generacija tehnološki pametnih, visoko aktivnih radnika, najuspješnije firme će biti one koje će zaposlenike staviti u centar svojih strategija talenata i ponuditi im smislena, diferencirana i obostrano vrijedna iskustva u svakoj fazi putovanja zaposlenika.

Kako Steve Fuller kaže, „radna snaga je sada zaista sila na koju treba računati.” Ako industrija želi da postane mjesto gdje ljudi žele doći, učiti i ostati u budućnosti, 2023. mora biti godina u kojoj će proizvođači djelovati kako bi je oslobodili.

Stavovi izraženi u ovom članku su stavovi autora i ne odražavaju nužno stavove Ernst & Young LLP ili drugih članova globalne EY organizacije.