Neinspirativni plan United Airlinesa 'Sljedeći' zanemaruje važne realnosti

Aviokompanije kreiraju strateške planove kako bi pomogle u kodificiranju poslovnog modela, plana rasta ili diferencijacije. Jedan od poznatijih bio je Continental Airlines'Naprijed plan“, dizajnirali su Gordon Bethune i Greg Brenneman. Ovaj plan je podstakao kompaniju i postavio jasne prioritete za dugi niz godina. Mnogi strateški planovi su poput izjava o misiji o steroidima, što znači detaljniju viziju kako će kompanija raditi i šta definira njene osnovne vrijednosti.

United Airlines je upravo objavio novi plan pod nazivom “United Next”. Suočena s velikom narudžbom novih aviona koji će se koristiti za zamjenu starije opreme, nadogradnju regionalnog letenja i povećanje rasta, kompaniji je bio potreban način da ovu narudžbu stavi u kontekst. Ovo je plan iz četiri dijela, podijeljen u stubove, koji ima za cilj da inspiriše i okupi kompaniju za brze promjene i rast u narednim godinama. Međutim, plan malo daje detaljan opis kako će oni to učiniti, i umjesto toga izgleda kao pojednostavljeni plan koji je obnavljanje glavnih ideja iz bilo kojeg plana aviokompanije, poput pouzdanog rada i ljubaznosti prema klijentima.

Stub 1, rast flote

Ovaj stub plana Uniteda je razlog zašto plan uopće postoji. United ima 500 aviona koji će biti isporučeni u sljedećih pet godina, što je veliki operativni i logistički izazov. U najavi plana je istaknuto koliko će biti teško pronaći pilote potrebne za avione i koliko će biti potrebno više aerodromskih kapija. To je istina, a sa prosjekom od dva aviona svake sedmice tokom pet godina znači da će ovo biti herkulovski zadatak.

Ovo takođe ne uzima u obzir penzionisanje i vjerovatno vraćanje u zakup drugih aviona u isto vrijeme. Osim toga, dodatni ciklusi obuke pilota za novu opremu, posebno onu koja se kreće iz regionalnih mlaznjaka, značit će da će se veći procenat pilotskih sati plaćati za aktivnosti koje ne donose prihod.

Stub 2, Operativna izvrsnost

Ovaj stub je prvenstveno fokusiran na rad na vrijeme, uključujući vraćanje na vrijeme čak i kada bi konekcije mogle biti propuštene kao rezultat. Neobična stvar kod ovog stuba, kao i kod sledećeg, je koliko je jednostavan i bazičan. Da li United kaže da danas ne teže operativnoj izvrsnosti, već da to moraju imati u sklopu plana kako bi se njihov tim fokusirao?

Ministarstvo saobraćaja mjeri učinak aviokompanije na vrijeme i nesumnjivo United, kao i druge aviokompanije, ovo stalno gleda. Oni također, opet kao i druge aviokompanije, dodaju svoje letove dodatnim vremenom kako bi bolje izgledali na ovom pokazatelju. Da li to znači da će preispitati svaki aspekt okretanja aviona na izlazu, ili možda čak revidirati procedure održavanja kako bi osigurali bolje operacije? Postoji mnogo razloga zašto avio-kompanije ne rade pouzdano, i dok se većina toga može kontrolisati, neki od njih nisu. United redovno nastupa kao srednja avio kompanija, pa da li ovaj plan kaže da će potrošiti više novca, smanjiti korištenje i koristiti više ljudi da rade bolje ili izvrsno?

Stub 3, Služba za korisnike

Kao i drugi stub, i ovaj postavlja pitanje — da li se United danas ne fokusira na korisničku uslugu? Ovdje se fokusiraju na Neto promotivni rezultat (NPS), metrika koju je kreirao Bain. NPS postavlja ovo pitanje svakom kupcu usluge; kolika je vjerovatnoća da ćete preporučiti ovu uslugu prijatelju? Odgovaranje od 1-10, 0-1 odgovori se smatraju klevetnicima, dok se rezultati 9-10 smatraju promoterima. Jedan bod za svakog promotera manje jedan poen za svaki traktor daje vam vaš NPS rezultat, što znači da se odgovori između 3 i 8 efektivno ignorišu. NPS rezultati se stoga mogu kretati od -100 do +100.

Postoje dva izazova sa NPS-om i avio-kompanijama. Jedna je da NPS nema istorijsku korelaciju sa zaradom aviokompanije. Aviokompanije sa nižim NPS rezultatima ne moraju nužno imati lošije finansijske rezultate. Drugi izazov sa avio-kompanijama je da NPS rezultati uveliko variraju u zavisnosti od operativne pouzdanosti. Kada je let na vrijeme, NPS rezultati su obično visoki, ali kada let kasni, čak i kod općenito dobro cijenjene aviokompanije, NPS rezultati pate. Često ono što razlikuje pouzdanu aviokompaniju od nepouzdane je ono što se dešava kada stvari krenu po zlu. Korištenje NPS-a kao primarnog mjerila korisničkog servisa zanemaruje mnoge stvari do kojih je klijentima stalo, uključujući pažnju stjuardesa, kraće linije na aerodromu, bolju degustaciju hrane, neplaćanje prijavljenog prtljaga i još mnogo toga.

Stub 4, kontrola jediničnih troškova

Plan United Next fokusira se na tehnologiju kao način da se jedinični troškovi drže pod kontrolom, čak i uz uvođenje stotina novih aviona, obučavanje velikog broja posade i više da se radi efikasno i zaradi veći NPS. Problem s ovim je što su dva najveća troška s kojima se svaka aviokompanija suočavaju troškovi rada i goriva. Ako govore o tehnologiji koja će zamijeniti radnu snagu, to bi moglo imati smisla kao kontrola troškova, ali nije vjerovatno da će biti dobro prihvaćeno od strane plana koji bi pokrenuo tim. Novi motori na novim avionima sigurno bi trebali biti štedljiviji, ali ti novi avioni će dovesti do visokih troškova vlasništva.

Izvođenje operacija velikih čvorišta i krakova također nije u korelaciji s niskim jediničnim troškovima. Ove vrste operacija zahtijevaju mnogo kapija i vrhunsku upotrebu objekata i radne snage. Oni takođe smanjuju iskorišćenost aviona, odnosno vreme koje avion provodi u vazduhu, jer mnogi avioni moraju biti na zemlji u isto vreme i ne mogu da polete dok se svi putnici i torbe ne prebace iz drugih aviona. Ovakva čvorišta su dobra za stvaranje velikog broja putnika, ali po realnoj cijeni. Nije mi jasno kako tehnologija to značajno poboljšava.

Četiri stvarnosti koje nisu obrađene u planu

Svaki dobar plan se bavi ne samo aspirativnim ciljevima, već odražava i stvarnost u poslovanju. Plan United Nexta, barem kako je otkriveno javnosti, propušta četiri ključne stvari sa kojima se United suočava, a koje će otežati ispunjavanje njegovih ciljeva. Najočigledniji od njih je rad, ne samo u već spomenutim oblicima pilota. Avio-kompanije koriste mnogo ljudi, a plan Uniteda da značajno raste i upravlja velikim čvorištima značit će čak i više ljudi nego inače. Ovo će staviti ogroman pritisak na njihove plate, plate i beneficije, uz stvaranje izazova kako da ostanu zaposleni tokom špica.

Sljedeće pitanje koje nije obrađeno u United planu je strukturna promjena u poslovnom prometu. Uz najnovije studije koje to sugeriraju do 40% poslovnog prometa se možda neće vratiti, United-ov rast flote i fokus poslovnog tržišta će možda morati biti produktivan s velikim povećanjem broja putnika koji su osjetljivi na cijene. Budući da je "najveća i najbolja" avio kompanija na svijetu, kao što CEO Scott Kirby navodi u ovom planu, može zahtijevati da se svi poslovni putnici vrate kako bi bili uspješni. Čak ni rješavanje ovog izazova ne unosi skepticizam u plan. Posljedica ovoga je brz rast nižih cijena avio-kompanija usmjerenih na slobodno vrijeme. S najnovijim IPO-ima i startupovima koji su svi fokusirani na turiste, upravo ovaj segment poslovanja stiče nova ulaganja i raste po stopama čak i bržim nego što United planira rasti. Kako će United održati premiju cijena, potrebnu za njihovu visoku strukturu troškova, nije očigledno.

Četvrta i posljednja realnost je nedostatak kontrole cijena Uniteda u njihovim središtima. Delta, s lavovskim udjelom resursa i rasporeda u Atlanti, Minneapolisu, Detroitu, njujorškoj LaGuardiji i sve više u Seattleu, ne daje im gotovo nikakvu konkurenciju za njihov lokalni promet, posebno među onima koji će platiti bolju uslugu ili non-stop let. Slično, Amerikanac je u ovoj poziciji snage u Dallasu, Miamiju i Charlotteu. United spaja čikaški aerodrom O'Hare s američkim, ima dvije niže cijene habing avio-kompanije koje se bore za promet u Denveru i posluju u Newarku koji je izgubio zaštitu slotova i imao je veliko povećanje kapaciteta niskotarifnih prijevoznika. Na aerodromu IAH u Hjustonu, United je prisutan poput Dallasa ili Atlante, ali tržište nije tako veliko i još uvijek ima jugozapad s velikim operacijama koje pokreću lokalne cijene širom grada na aerodromu Hobby. Kao rezultat toga, United se takmiči za putnike po svim cijenama na većini svoje mreže. Zamjena regionalnih mlaznjaka velikim mlaznjacima povećava ovaj izazov, ali ga ne rješava. Veliki rast mogao bi se završiti kao mnogo novog kapitala koji daje mali ili nikakav povrat na svoja ulaganja.

Kada bi vam neko rekao da postoji avio kompanija sa planom koji se zasniva na pouzdanom radu, dobrom odnosu prema klijentima i kontroli troškova, prvo biste pitali „u redu, po čemu se ovo razlikuje od bilo koje druge avio kompanije na svetu?“ To je pravi problem sa Unitedovim Next planom. Sve se zasniva na dodavanju 500 aviona u pet godina, izazovu na koji bez sumnje treba puno pažnje. Plan koji United zaista treba uključivao bi „ponovnu izgradnju odnosa sa svim našim zaposlenicima“, „pronalaženje načina da posjedujete naša glavna čvorišta“, „ponašajte se kao da nam kupci nisu na putu“ i „ignorirajte rast ULCC-a jer mi to ne činimo ionako žele njihov jeftin saobraćaj.” Kako jeste, United “Next” više liči na United “Past”.