Ovaj bivši advokat poremetio je kategoriju sladoleda sa Halo Top sladoledom i sada cilja na čokoladu sa svojom novom niskokaloričnom markom

U 2017., Halo Top je postao broj 1 po prodaji pinte sladoleda u Sjedinjenim Državama, a čak je i proglašen jednim od najboljih izuma godine od strane TIME Magazina. Sladoled je bio jedinstven te vrste, koji je pokrenuo čitavu kategoriju niskokaloričnih i visokoproteinskih proizvoda, gdje su vrhunske kompanije čak lansirale konkurente za kopiranje kako bi se uključili u ludnicu. Halo Top su suosnivali bivši advokati, Justin Woolverton i Doug Bouton, a brend je imao jednu od najdramatičnijih priča o rastu u CPG industriji – od prodaje od 2 miliona dolara u 2015. i naglo skočivši na preko 300 miliona dolara u samo dvije godine. .

Danas, Bouton pokreće svoj sljedeći brend jer cilja na kategoriju koja je dvostruko veća od sladoleda: čokoladu. 2021. godine, Bouton je osnovao GATSBY Chocolate, najniže kaloričnu čokoladu na tržištu, i već je objavio skoro 10 proizvoda s ambicioznim planovima za uvođenje više inovacija ove godine, uključujući jedinstvene proizvode poput čašica s maslacem od kikirikija (za samo 50 kalorija po šolji!) i nadolazeća linija na bazi ovsenog mlijeka koja je veganska i biljna. Sjeo sam s njim da razgovaram više o lekcijama koje je naučio u Halo Topu i kako primjenjuje ta iskustva kao izvršni direktor GATSBY Chocolate.

Dave Knox: Prije nego što ste pokrenuli GATSBY, bili ste suosnivač Halo Topa. Ali vaše profesionalno iskustvo je bilo kao advokat. Kako je počelo to prvo poduzetničko putovanje?

Doug Bouton: Uvijek volim reći da je ravna linija između polaganja pravosudnog ispita i pravljenja sladoleda. Završio sam fakultet 2007. i, s obzirom na ekonomiju kakva je bila, bila mi je laka odluka da kažem: „Hej, nastavit ću sa školom još malo.“ Pogledao sam listu Fortune 500 izvršnih direktora i na njoj su bile njihove diplome pored njih. Tona njih je imala MBA, ali sam primijetio da je tona ima i diplome prava. Mislio sam da mogu da idem na pravni fakultet i da će mi to otvoriti vrata mogućnosti, pa sam otišao na pravni fakultet znajući da ne želim da se bavim pravom.

Moj bivši poslovni partner, Justin Woolverton, osnivač Halo Topa, kreirao je originalni recept u svojoj kućnoj kuhinji. Bio je i advokat i upoznali smo se u advokatskoj košarkaškoj ligi svih mjesta. Dok sam se spremao da napustim svoju sadašnju advokatsku firmu, on mi je pričao o ovom zdravom sladoledu koji je napravio u svojoj kuhinji. Trebao mu je partnera koji će mu pomoći da prikupi novac i poveća posao. Uzeo sam iskorak, i mislim da smo oboje naivno mislili da će to biti lako. Mislili smo da je proizvod najbolja stvar od narezanog hljeba i da ga tek tako izbacimo, izletio bi s polica. Brzo smo se ponizili u tom pogledu!

Knox: S obzirom da obojica dolazite iz pravnog iskustva, kako ste podijelili ono na šta biste se fokusirali sa Halo Topom?

Dugme: Mnogo ljudi se uhvati u koštac s ovim pokušavajući pronaći nekoga s komplementarnim setovima vještina. To su samo moja dva centa, ali ne mogu se ne složiti više. Ništa nije raketna nauka i sve se može naučiti. Važnije je imati sličnu radnu etiku, slične strasti i slične stilove rada. To su ključne stvari u pronalaženju uspješnog poslovnog partnera, za razliku od „on je odličan u marketingu, a ja u lancu nabavke“. Justin i ja smo se nadopunjavali tako da nam je to omogućilo da budemo odlični partneri i podijelimo stvari. U početku je to značilo da je počeo sa finansijama i marketingom, dok sam se ja fokusirao na prodaju i lanac snabdevanja.

Ali to nikako nije bilo zbog našeg iskustva. Morali smo sve naučiti iz temelja. To je ostalo istina dok smo rasli. Kako smo počeli da rastemo i morali smo da zapošljavamo ljude, na teži način sam otkrio da je zapošljavanje nekoga na osnovu životopisa, koji ima deceniju marketinškog iskustva, često mnogo lošiji posao nego samo zapošljavanje nekoga ko je mlađi, gladniji i manje iskusan. Neko ko ima taj mentalitet da se hvata, uradiće sve i svašta i odradiće svoje dupe. To sam naučio na teži način.

Knox: Ako ne tražite nečije profesionalno iskustvo, kako pronaći pravi način razmišljanja i talenat?

Dugme: Zaista je teško. Napravili smo toliko grešaka, tako da je mnogo toga što danas govorim retrospektivno 20/20 i uzimanje naučenih lekcija. Naš prvi angažman je bio naš najgori angažman i morali smo prilično brzo da odemo dalje od njih. Ono što bih obično tražio nije sastavljač životopisa. Ne neko ko je uradio prave stvari ili označio prave kutije, uvek u potrazi za sledećom promocijom. Neko ko je fokusiran na titulu ili neko ko je fokusiran na promociju su samo ogromne crvene zastavice za mene. Želim nekoga ko samo kaže: „Pridružit ću se za sve. Nije me briga za svoju titulu. Ne zanima me čak ni moja plata. Samo želim pomoći. Tako sam zapaljen onim što vi radite. Šta mogu uraditi?" Ako možete pronaći takvu osobu, skočite i držite se za njih do kraja života. Oni će biti najbolji posao koji ste ikada napravili.

Druga stvar za koju bih rekao da se kosi s konvencionalnom vjerom je da su prijatelji i porodica najbolji zaposlenici. To su ljudi koje poznajete intimno i koji vas intimno poznaju. To su ljudi kojima, teoretski, možete vjerovati. Oni su ljudi koji će to tretirati kao više od posla. Mislim da je to veliki dio života startap-a – pronaći nekoga ko to tretira kao više od posla.

Knox: U tim ranim danima startupa, kako predlažete da se poduzetnici nose s tim nepoznatim izazovima?

Dugme: Počinje izvan okvira razmišljanja i korištenjem nekoliko taktika. Prvo, jednostavno morate imati tu neutaživu želju za učenjem. Morate da želite da razgovarate sa bilo kim i svima, i samo da naučite ko su, šta rade, kako to rade i zašto to rade. Ta radoznalost mora biti u vašem DNK. Drugo, morate ući sa početničkim umom, koristeći prve principe logike Silicijumske doline. Morate ući i postaviti pitanja poput: „Zašto to opet radiš? Zašto je to važno?” I onda moći da ne prihvatite njihov odgovor kao jevanđelje, već razmislite o njihovom odgovoru i kažete: „Ima li to smisla?“ Ili postoji bolji način da razmislite o ovome ili uradite ovo? To je suština inovacije. Radi se o pronalaženju praznina i pronalaženju mjesta na kojima zaista možete imati priliku učiniti nešto posebno.

Knox: Kako je posao počeo brzo da se širi, jeste li uvijek imali za cilj da prodate posao u nekom trenutku?

Dugme: To je definitivno bio plan. Nismo htjeli biti metaforični Ben i Jerry koji prodaju sladoled za 60 godina. Bila nam je namjera da izađemo od prvog dana. Ono što je bilo zanimljivo u našoj priči je da smo imali ludi rast u kojem smo sa 2 miliona dolara bruto prodaje u 2015. godini na više od 350 miliona dolara u maloprodaji u 2017. godini. To je tokom dvogodišnjeg perioda sa 2 miliona dolara na 350 miliona dolara. To je najnevjerovatnija kriva rasta koju sam ikada vidio. Biti dio toga i sjediti za stolom, bilo je nevjerovatno. Loša strana je što smo prebrzo rasli da bismo bili stečeni. Kada rastete tako brzo, to nije tako linearno od 2 miliona do 20 miliona dolara do 50 miliona do 75 miliona do 100 miliona dolara. To je standardnija kriva rasta oko koje kompanije mogu zamotati. Od 2 miliona dolara do 300 miliona dolara, niko nije mogao da se zamisli. Dobili smo ponudu 2017. da prodamo kompaniju za 50 miliona dolara. Izašli smo iz sobe pitajući da li misle da dodaju još jednu nulu.

Zatim smo se 2018. i 2019. suočili sa padom iz godine u godinu jer je tada konkurencija ušla na tržište. Bili smo na drugoj strani krivulje rasta. Čak i ako zaradite 250 miliona dolara, to ne izgleda tako sjajno u poređenju sa 300 miliona dolara prethodne godine. Imali smo težak proces prodaje jer smo prebrzo rasli da bismo prodali na vrhuncu, a onda smo morali prodati dok smo pokušavali objasniti pad u odnosu na prethodnu godinu i kako smo stabilizirali poslovanje. Uvijek je to bio plan za prodaju, ali najbolje pripremljeni planovi često pođu po zlu.

Knox: Kako ste uzeli te teško zarađene lekcije o rastu Halo Topa i primijenili ih na svoj sljedeći posao sa GATSBY?

Dugme: Što se više udaljim od onoga što sada nazivam legacy Halo Top i rasprodaje, to je sretnije. Odradili smo repove i vjerujem da sami stvarate sreću u životu. Ali čini se kao da je taj bio tanak kao oštrica brijača u smislu uspjeha ili neuspjeha. Na svu sreću pali smo na desnu stranu tog brijača.

U naslijeđenom Halo Topu nikada nismo postavili kompanijsku kulturu zapisujući misiju kompanije ili slično. Bili smo tako vraški nastrojeni da budemo ono što smo nazvali antikorporativni i da nemamo ove korporativne formalnosti ili birokratsku mašinu koja je sve usporavala. Htjeli smo ostati okretni. Ali kako rastete u obimu, ove stvari poput misije kompanije postaju toliko važne jer u nekom trenutku nemate lični odnos sa svima. Ono što sam naučio unazad je da postoji ravnoteža. Od ključne je važnosti osigurati čvrst temelj u smislu ljudi i tima, kao i kulture i misije na kojima možete graditi. Ako ste to učinili, kada se suočite s teškim vremenima, to može biti svjetlo vodilja kroz mračne dane, zvijezda sjevernica u koju gledate.

Druga lekcija se zapravo fokusira na proces, a ne na rezultate: putovanje, a ne odredište. Fokusiranje samo na ono što možete kontrolisati, a ne na ono što je van vaše kontrole. Za mene je to izazov. Svi smo mi ljudi i teško je blokirati tu vanjsku buku, ne fokusirati se na svoje konkurente, ne biti na LinkedIn-u i voditi računa o tome ko je upravo prikupio 10 miliona dolara Serije A. Buka može biti otrovna za vaš moral i vaše stanje uma. Ono što je važno je fokusiranje na ono što vaš tim radi najbolje. Fokusiranje na proces i kontrolu onoga što možete kontrolirati. Teško je imati disciplinu za to. Za mene se radi o tome da se to redovno ponavlja i usađuje u organizaciju.

Knox: Šta je bila inspiracija za lansiranje GATSBY Chocolate kao vašeg sljedećeg poduhvata?

Dugme: Moji omiljeni dani startap života su grind, rani dani kada ste samo vi i mali tim. Tako je intiman, tako je intenzivan, ali mi je apsolutni favorit. Definitivno sam zaboravio koliko je to prokleto teško. Ali sada kada sam se vratio u to, ne mogu biti sretniji, ali nije lako.

Sa GATSBY timom smo se zapitali šta želimo dalje da radimo. Imali smo netakmičenje tako da se nismo mogli vratiti sladoledu, ali sve izvan sladoleda je bila fer igra. Pogledali smo mnogo kategorija. Na kraju smo se odlučili na čokoladu iz nekoliko razloga. Broj jedan, nije bilo drugih niskokaloričnih čokolada. Čak i čokolade sa niskim sadržajem šećera kao što je Lily's imaju skoro isto toliko kalorija kao brend kao što je Hershey's. Broj dva je bila veličina nagrade. Tržište čokolade u SAD je dvostruko veće od globalnog tržišta sladoleda. Nebo je bilo granica s inovacijama koje smo mogli učiniti i to će biti zabavna kategorija za rješavanje.

Knox: Kada ste se odlučili za kategoriju, kako ste počeli da se bavite tim uvidom o niskim kalorijama?

Dugme: Počinje s osnovnim proizvodom i osnovnom formulom. Proveli smo više od godinu dana razvijajući naš recept i ovdje pokušavate učiniti sve što možete da smanjite kalorije. Ovo nije raketna nauka za ljude u ovom prostoru, ali pokušavate smanjiti šećer, dodati proteine, dodati vlakna i smanjiti masnoće gdje god možete. Na kraju dana, proizvod mora biti fantastičan. Cilj vam je doći do tačke u kojoj će sam proizvod zadržati bukvalno sve koji ga probaju jer su jednostavno oduševljeni koliko je odličan u pogledu okusa, teksture i nutritivnosti.

Kada to učinite, druga faza inovacije je da postanete inovativni u više dimenzija. Niko nema našu kaloričnu igru, ali šta još možemo da uradimo da pomerimo okvir kada je u pitanju ukus ili format pored ishrane? U bliskoj budućnosti, izlazimo s novim proizvodima koji ne samo da imaju nutritivnu igru, već će zaista iznenaditi i oduševiti sve nečim što je vrlo novo u pogledu okusa i formata.

Knox: Nakon što imate taj diferencirani proizvod, kako mislite o pravim izborima za distribuciju?

Dugme: Za bilo koju marku, počinje s vašim proizvodom. Ne isplati se sticati kupca sve dok vaš proizvod ne zadrži tog kupca. Da niste dostigli taj prag, ne bih potrošio ni dolar ni jednu sekundu vremena na sticanje bilo koga. Dok ne dosegnete taj prag, onda gledate te različite vertikale prihoda.

Ali mislim da nema ni približno dovoljno fokusa na profitabilnost, posebno na ekonomiju vaše jedinice, i na zdravu, bruto maržu. Fokus je obično na prihodima i višestrukim prihodima koji pokreću vašu procjenu. A to dovodi do “uspješnih” brendova koji još uvijek nisu profitabilni gdje gube desetine miliona dolara godišnje, a čak su i izašli na berzu.

To je za mene ludo. To ne znači da na taj način ne možete postići uspjeh, ali to je kao da pokušavate uhvatiti munju u boci i dobiti na lutriji. Ili možete pokušati da se pozicionirate za najbolju šansu za uspjeh, da učinite vjerovatnim umjesto da imate sreće što se to dogodilo. Ako se fokusirate na profitabilnost, posebno na ekonomiju jedinice unutar kanala prihoda, to je kritičan dio. Nemojte juriti za milionima dolara prihoda od D2C, na primjer, ako će vas to koštati više. Znam mnogo brendova koji ostvaruju 20 miliona dolara u prodaji, ali troše 20 miliona dolara na marketing da bi ostvarili tu prodaju. Radite sav ovaj posao i sav ovaj trud, a vi ste samo hrčak na volanu, jer na kraju dana još uvijek imate nula ili manje ako nije isplativo. To je nešto što smo naučili na teži način i čemu posvećujemo veliku pažnju u GATSBY-ju.