Slom Southwesta rođen je u američkoj korporativnoj kulturi jeftinih skeleta

Tokom većeg dijela 2022., najčešće postavljana pitanja o Southwest Airlines-u ticala su se pitanja poput toga da li će dozvoliti unaprijed dodijeljena sjedala, početi naplaćivati ​​sav prijavljeni prtljag i uvesti naknade za promjenu – ukidanje svih onih politika koje su aviokompaniju učinile jedinstvenom.

Danas se putnicima Southwesta postavlja pitanje: hoće li se njegovi avioni uopće podići u zrak?

Juletični krah u Southwestu je tako naširoko objavljen da ne zahtijeva dugo rekapitulaciju. Dovoljno je reći da u srijedu, dok pišem, njenih 2,508 otkazivanja letova čini 90% svih otkaza domaćih letova u SAD-u (Statistika je iz FlightAware.)

Izvršni direktor Southwesta Bob Jordan

Jugozapad je u utorak zaslužan za oko 84% od više od 3,200 domaćih letova.

Taj trend implicira da su drugi avio-prevoznici u zemlji počeli da rješavaju svoje probleme u saobraćaju koji su rezultat masivnog "ciklona bombe" koji je pogodio SAD počevši dan prije Božića, Southwest ostaje zarobljen u katastrofi. Aviokompanija kaže da će trebati dani da se izvuče.

Očigledno, Southwest se ne može kriviti za veličinu oluje.

Može se, međutim, ispitati zašto je aviokompanija prošla mnogo lošije od svojih rivala, zašto ni drugi avioprevoznici nisu prošli tako dobro i zašto se američke kompanije općenito tako često uhvate sa spuštenim pantalonama kada se radni uvjeti materijaliziraju na ivici od — ili izvan — normalnih očekivanja.

Kratak odgovor je njihovo nedovoljno ulaganje u pripremu i planiranje. Veliki biznis već decenijama rasipa svoje resurse na poklone akcionarima umesto da troši na radnike i infrastrukturu. Nema dovoljno davanja u sistemu, pa kada dođe kriza, on se ne savija, već lomi.

Ono što pokreće ovu tendenciju je ekonomija. Poslovna uprava postala je taoci smanjenja troškova, istiskujući troškove iz svojih sistema na sve moguće načine, vjerujući u sreću da će ono što funkcionira u normalnim uvjetima nastaviti funkcionirati kada vanjski svijet pokvari. Klade se u svoje kompanije na lošu strategiju.

Priča se nastavlja

Brojne su manifestacije ove navike parenja sira. Jedna je proizvodnja na vrijeme, koja se poput požara širi iz Toyote, odakle je nastala 1980-ih, na ostatak automobilske industrije i na kraju na proizvodni sektor općenito.

Ideja je bila da se smanji otpad usklađivanjem zaliha delova, snabdevanja radnika i vremena za proizvodnju tako da sve bude na svom mestu kada je potrebno, a ne minut pre ili posle.

Tempo rada se ubrzao, radnici su bili stisnuti sa platama i satima, dobavljači delova su radili sa sve užim maržama. Sve je funkcionisalo dobro, dok nije.

San o proizvodnoj liniji „svojstveno fleksibilnoj, bez zaliha, čak i bez kompjutera, dopunjenoj beskrajno odgovornim dobavljačima“, bio je previše jednostavno, Uday Karmarkar, stručnjak za proizvodnu strategiju i tehnologiju na UCLA Anderson School of Management, primijetio je još 1989. „Proizvodnja u pravom trenutku proizvodi revolucionare koji ne znaju kada da stanu.”

Počevši od ljeta 2021., zastoji u globalnom lancu opskrbe, praćeni porastom narudžbi robe nakon pandemije od potrošača koji se vraćaju u trgovine, ostavili su proizvođače bez potrebnih dijelova, a trgovce na malo bez robe.

Tek otkako je izbila ta kriza, proizvođači su prepoznali da se moraju odmaknuti od „baš na vrijeme“ do „baš za svaki slučaj“ – to jest, da imaju više zaliha dijelova na licu mjesta i više radnika, uz bolju obuku, na poziv.

Druga manifestacija je outsourcing. Boeing je mogao naučiti lekciju da outsourcing može povećati troškove i staviti težak teret na menadžment iz svog iskustva sa svojim 787 Dreamliner.

Zrakoplov sljedeće generacije došao je u milijardama dolara preko budžeta i godinama zakašnjenja kada je konačno počeo komercijalno letjeti 2011., dijelom zato što je Boeing je izvršio veći dio posla stranim izvođačima.

Neki od komada koje su proizveli udaljeni dobavljači nisu se uklapali. Neki podizvođači nisu mogli da ispune svoje kvote za proizvodnju, stvarajući ogromne zastoje u proizvodnji kada ključni delovi nisu bili dostupni u potrebnom redosledu.

„Dali smo posao ljudima koji nikada ranije nisu radili ovu vrstu tehnologije, a onda nismo obezbedili nadzor koji je bio neophodan,“ priznao je Jim Albaugh, tadašnji šef komercijalne avijacije kompanije. "Klatno je zamahnulo predaleko."

Ipak, Boeing je slijedio strategiju outsourcinga za ključne sisteme u svom 737 Max. Nakon što je avion pretrpio dvije smrtonosne nesreće 2018. i 2019. zbog neispravnog softvera, što je dovelo do višegodišnjeg prizemljenja od strane aeronautičkih regulatora širom svijeta, Bloomberg je izvijestio da je Boeing prepustio razvoj svog softvera inozemnim firmama koje zapošljavaju inženjere za samo 9 dolara. sat.

Kompanija je tvrdila da je u potpunosti sposobna da nadgleda rad stranih softverskih inženjera. Max je sada ponovo u zraku i stiže kupcima, od kojih je najveći Southwest Airlines.

To nas vraća na slom jugozapada. Potpuno objašnjenje se možda neće pojaviti neko vrijeme, ali je moguće identificirati neke faktore koji doprinose tome.

Jedna je praksa aviokompanije da posluje sa najstrožim operativnim ograničenjima. Southwest se dugo ponosio svojim kratkim vremenom između slijetanja i polijetanja, s ciljem maksimiziranja efikasnosti svoje flote i ponekad obaveznih skretanja od samo 35 minuta.

Ipak, ovo nije prvi put da je ova praksa izazvala katastrofu. To bi bila 2014, kada Performanse nosača na vrijeme su iznenada pale. Problem je bio u tome što je Southwest odlučio da u svoj raspored ugura mnogo više letova bez proširenja flote aviona.

Njegovo samopouzdanje je proizašlo iz relativno bezbrižnog rada tokom 2012. godine, koja je bila blaga vremenska godina. Ali ubrzo je postalo jasno da se zahtjevne tolerancije rasporeda mogu ispuniti samo u danima sa skoro savršenim vremenom i bez mehaničkih nezgoda.

Avio-kompanija je nakon toga ugradila više fleksibilnosti u svoj raspored, ali su drugi faktori ušli u igru ​​tokom prošle sedmice. Oni uključuju Southwest-ovu mapu leta od tačke do tačke, koja se razlikuje od konfiguracije čvorišta drugih velikih prevoznika kao što su United i Delta, koji koncentrišu operacije na velikim regionalnim aerodromima kao što su Chicago i Atlanta.

To pojednostavljuje izazov koordinacije aviona i posade tako da budu zajedno, ograničavajući (ako ne i eliminišući) šansu da lokalne ili regionalne vremenske krize utiču na letove širom zemlje.

Southwest nema isti kapacitet koordinacije — a prema zaposlenima, njegov složeni sistem od tačke do tačke zahtijeva robusniju tehnologiju planiranja nego što je implementirao.

“Naš interni softver za planiranje ne može podnijeti masivna otkazivanja,” rekao je Michael Santoro, potpredsjednik sindikata pilota Southwest, mojoj koleginici Margot Roosevelt u intervjuu. “Kompanija nije uložila novac u infrastrukturu za planiranje kako bi podržala mrežu koju su razvili.”

Zastarjeli sistem nije opremljen da se nosi sa preusmjeravanjem koje uključuje stotine otkazivanja, rekao je Santoro. „Pa piloti zovu i pitaju: 'Završio sam s ovim letom — gdje da idem dalje? Da li vozim drugi avion? Da li ću ovdje provesti noć?' A piloti su satima na čekanju pokušavajući da shvate šta dalje.”

Kada je vrijeme savršeno, softver usklađuje posade sa avionima. "Ali kada dođe do poremećaja kao što je ova oluja, naš sistem to ne može podnijeti", rekao je Rooseveltu Michael Massoni, prvi potpredsjednik sindikata transportnih radnika Local 556, koji predstavlja stjuardese Southwest.

“Jugozapad gubi kontrolu jer nemamo 21^st veka tehnologija. Dakle, ono što se dešava je haos. Southwest počinje rješavati problem ručno, što je nevjerovatno zamorno.”

Izvršni direktor Southwesta Bob Jordan priznao je problem softverskog zakazivanja u poruci zaposlenima Southwesta koju je dobio CNN.

“Dio onoga što patimo je nedostatak alata,” rekao je Jordan. “Razgovarali smo jako puno o modernizaciji operacije i potrebi da se to učini.”

Na šta je aviokompanija trošila novac, ako ne na kritičnu korporativnu infrastrukturu? Na dividende i otkup dionica, koje teku direktno dioničarima.

Početkom decembra, aviokompanija je najavila da će vratiti svoju dividendu - suspendovanu tokom pandemije - isplatom 18 centi po akciji investitorima početkom januara. Isplata će koštati skoro 107 miliona dolara. Od 2015. godine, kompanija je isplatila oko 1.6 milijardi dolara dividendi i otkupila više od 8 milijardi dolara dionica - to jest, isplate dioničarima.

Nastavak dividende mogao bi biti hladna utjeha za dioničare Southwest-a, koji su vidjeli da su njihove dionice potonule u vrijednosti za oko 28% ove godine i za više od 18% samo od Dana zahvalnosti.

Ali to će poslati hladniji vjetar na svoje putnike, od kojih su hiljade nasukane na aerodromima bez garancije da će im biti odobreno mjesto na letu Southwest u narednim danima i koji bi možda željeli da Jordan prestane pričati o modernizaciji aviokompanije, i počeo da glumi.

Ova se priča izvorno pojavila u Los Angeles Times.