INDUSTRIJSKA REVOLUCIJA “Mamurluci” I DIO: KORPORATIVNA HIJERARHIJA

Kažu da je 1823. godine grupa učenika u školi ragbija u Warwickshireu u Engleskoj bila usred fudbalske utakmice kada je dječak po imenu William Webb Ellis odlučio samo uzeti loptu i potrčati s njom. Niko ga nije zaustavio. U stvari, studenti su mislili da je ovo briljantna inovacija za igru, pa je postala standard - i gle - rođen je ragbi sport. U stvari, trofej Svjetskog kupa u ragbiju se i dalje zove u čast Ellisa!

U isto vrijeme, prva industrijska revolucija bila je u punom zamahu jer je prva sjevernoamerička željeznica, Baltimore & Ohio, iznajmljena 1827. Sposobnost transporta ljudi i proizvoda na velike udaljenosti bila je ogromna inovacija za industriju, ali je također inovirala samu strukturu rada.

Često viđamo kompanije sa uspostavljenim pravilima i strukturama koje se nepokolebljivo poštuju, ali niko ne prestaje da pita odakle dolaze. One postaju toliko kodificirane da se pretpostavlja da su samo „pravi“ način da se stvari rade, bez obzira da li dodaju vrijednost ili ne. Mnoge od dugotrajnih radnih praksi su „mamurluci“ iz industrijske revolucije i iako su u početku bile efikasne, pretvaraju se u glavobolju sa trenutnim smjerom radne kulture.

U ovoj seriji blogova, mi ćemo detaljno pogledati odakle neke od ovih praksi dolaze u nadi da će nam omogućiti da se malo „otrijeznimo“ i pronađemo bolji put naprijed. Razumijevanjem odakle dolaze, možemo pronaći nove načine da podignemo loptu i trčimo s njom i ponovo napišemo pravila igre – počevši od korporativne hijerarhije.

RAVNOŠĆENJE HIJERARHIJE

Tokom proteklih nekoliko vekova, hijerarhijske strukture su normalizovane na radnim mestima - velikim i malim, profitnim i neprofitnim. Ali ideja o izvršnom timu, direktorima odjela, srednjem rukovodstvu, a zatim nižim radnicima došla je pravo iz željezničkog sistema.

Zbog geografske udaljenosti između sjedišta željeznice i korisnika, bile su im potrebne upravljačke strukture između. Morali su postojati upravnici stanica, utovarne ekipe, agenti za prodaju karata i tako dalje. U to vrijeme, ovo je bio najefikasniji način da se osigura zadovoljenje potreba kupaca davanjem lokalne osobe s kojom mogu komunicirati, ali je također značilo da je potrebno kodificirati očekivanja i najbolje prakse radi kvaliteta i dosljednosti.

Ovo je bila ogromna inovacija u poslovnoj strukturi — i dobro je funkcionisala i otvorila radna mesta. Nije loša stvar! Vremenom je sve više i više preduzeća usvojilo ove prakse jer je misao bila: „Ako radi za železnicu, radiće i za nas“. I tako se korporativna hijerarhija prenijela sa željeznica na druge industrije, postajući pisano pravilo za strukturu radnog mjesta.

Sada razmislite o tome za razliku od predindustrijske revolucije kada smo imali agrarnije društvo. Često ste sami sebi bili šef - bilo da ste farmer, stolar, kovač, doktor - vrlo malo poslova je imalo nekoga "iznad" vas. Čak i oni koji jesu, kao što je edukator, obično su imali samo jedan nivo nadzora na kojem ste mogli direktno komunicirati s donosiocem odluka, a ne više slojeva.

Kada je Bill Gore osnovao svoju kompaniju Gore & Associates 1958. godine, vjerovao je da hijerarhijske strukture čine više štete nego koristi. Do danas, kompanija ima samo dva „sloja“ — generalnog direktora i sve saradnike. Isto tako, ragbi tim ima dva sloja - trenera i igrače. Čak i kada postoje pomoćni treneri, igrači i dalje imaju direktan pristup glavnom treneru.

Postoje velike kulturološke prednosti za izravnavanje hijerarhije. Odbacivanjem korporativne ljestvice, radno mjesto postaje pravednije i povećava osjećaj vlasništva među zaposlenima. Ali takođe čini rad efikasnijim rešavanjem problema bliže mestu gde se problem dešava umesto da se zaglavi u „lancu komandovanja“.

Ovo je direktno povezano sa konceptom koji ćemo istražiti u II delu — upravljanje komandom i kontrolom. Ali prvo se zapitajte: „Koji slojevi naše radne strukture usporavaju stvari? Kako nas izravnavanje hijerarhije može učiniti agilnijim i produktivnijim?”