Kako Vital Farms izbjegava veliku ostavku dok prihvaća rad na daljinu i gradi raznolikost

Radnici dobrovoljno napuštaju svoja radna mjesta u rekordnom broju u onome što se zove Velika ostavka. U stvari, više od 11 miliona radnika napustilo je posao između aprila i juna 2021, prema američkom Ministarstvu rada. Mnoge kompanije traže pokretačku snagu iza ovog ekonomskog trenda. Postoji bezbroj teorija, ali čini se da je jedno od najvjerovatnijih objašnjenja da ljudi preispituju svoje prioritete nakon što su se skoro dvije godine suočili s pandemijom COVID-19. 

Kako bih bolje razumio trend i nastavio raniji razgovor o poslovanju usmjerenom na dionike, razgovarao sam s Russell Diez-Canseco, predsjednikom i izvršnim direktorom Vital Farms-a, etičke prehrambene kompanije sa sjedištem u Austinu u Teksasu. Kao certificirana B korporacija od 2015. godine, Vital Farms balansira svrhu i profit kroz posvećenost svojim dioničarima, koji uključuju svoje zaposlenike, mrežu porodičnih farmera, dobavljače, kupce, potrošače, zajednice, okoliš i dioničare.  

On naglašava da je važno prihvatiti kulturu na prvom mjestu i kako ta strategija može pomoći drugim kompanijama da stvore jake veze sa svojim radnicima. „Teško je izgraditi kulturu visokih performansi ako ljudi ne zadovoljavaju svoje najosnovnije potrebe“, kaže Diez-Canseco. Osluškivanje potreba zaposlenih i praćenje promena kako bi se uklopile u te potrebe pomogle su kompaniji da se razvija tokom pandemije.

U našem razgovoru, kao dio mog istraživanja o namjenski vođenom poslovanju, Diez-Canseco raspravlja o prihvaćanju rada na daljinu i traženju načina za povezivanje iskustva, nastavljajući njegovati čvrste odnose s mrežom Vital Farms od preko 250 porodičnih farmera i povećavati njihovu raznolikost, jednakost i napore za inkluziju. 

Christopher Marquis: Kako je Vital Farms prvi odgovorio na COVID-19 i prilagodio svoju praksu kao kompanija?

Russell Diez-Canseco: Počeli smo kao i svi u martu 2020., samo pokušavajući da uradimo najbolje što možemo sa ograničenim informacijama koje je neko imao u to vreme. I nakon što smo nekoliko mjeseci radili na daljinu, shvatili smo da mnogi ljudi zaista uživaju u tome, uključujući i mene. 

Dakle, počeli smo da pitamo svakog šta želi. Nikada ne ulazimo u konferencijsku salu kao viši rukovodeći tim i donosimo ove odluke u ime naših članova posade; pitamo ih šta žele. Oko 90% naših zaposlenika je reklo da želi fleksibilnost — slobodu izbora da li mogu doći u kancelariju. I dok smo donosili ovu odluku – da li da se trajno udaljimo iz uredskog okruženja – razgovarali smo sa drugim kompanijama koje su imale iskustva u radu na daljinu. Ono što sam stalno čuo je da ne možete razmišljati o radu na daljinu kao o problemu koji treba minimizirati dok čekate da se vratite na “pravi” način rada. Morate to u potpunosti prihvatiti.

Nakon što sam čuo ovu povratnu informaciju, nekoliko stvari mi je postalo bolno očigledno. Prvo, sve dok se nismo posvetili radu na daljinu, cijelo iskustvo bi se osjećalo kao smetnja dok smo čekali da se vratimo u kancelariju. Drugo, dokle god smo i dalje planirali budžet na osnovu načina na koji svijet polovan da bismo radili, ne bismo dovoljno ulagali u povezivanje udaljenih ljudi.

I iako smo shvatili da možemo uštedjeti novac na nekretninama, savjet koji sam dobio od onih s iskustvom sa udaljenom kulturom bio je da ne razmišljaju o toj uštedi kao o novcu koji treba pasti na krajnji rezultat. Taj budžet bi sada trebao biti vaš budžet za putovanja i povezivanje. U osnovi, nemojte odlučiti da radite na daljinu u vezi s novcem. Učinite to o ljudima i učinite da to funkcionira najbolje što možete.

Tako smo početkom 2021. odlučili da više nećemo imati zgradu sjedišta. Rad na daljinu prihvatili bismo kao naš „zauvijek plan“. I zanimljiva pojava dogodila se nakon tri mjeseca rada na daljinu. Shvatili smo da možemo zaposliti ljude iz bilo kojeg mjesta u zemlji. Ovo je postala divna prilika jer sada privlačimo sjajne ljude koje inače ne bismo sreli. U stvari, ako pogledate statistiku, oko 65% naše posade je bilo stacionirano u Austinu, Teksas, još u martu 2020. Ali danas je samo 33% stacionirano u Austinu. Dakle, mi smo se obavezali i radimo zaista naporno da zadovoljimo potrebe svih. 

markiz: Možete li reći više o tome kako različiti timovi rade na povezivanju? Postoji li prostor u koji vaši zaposleni zaista mogu otići ili iznajmljujete prostor po potrebi?  

Diez-Canseco: Kada smo izjavili da se nećemo vraćati u kancelariju kao mjesto za sjedenje za stolom, stvorili smo komisiju iz cijele kompanije da ponovo zamislimo našu kancelariju kao zajednički radni prostor, prostor za okupljanje i prostor za proslave. Zato što još uvijek postoje potrebe za ličnim kreativnim, saradničkim, obukom i povezivanjem i željeli smo to u potpunosti podržati. 

Trenutno preuređujemo našu kancelariju u Austinu da bude zajednički radni prostor. Imamo i malo prostora u aneksu koji dozvoljavamo ljudima da rezervišu. Ali u duhu da ne želimo da uštedimo u džepu na nekretninama, obično iznajmljujemo konferencijske sobe, hotelske sobe ili sobe za sastanke. Koristimo naše resurse mudro, ali ako treba da se okupimo, sastajemo se. A kada ste se obavezali da ćete raditi na daljinu kao jedini način na koji ćete raditi, odozgo prema dolje, s desna na lijevo, tada možete primijeniti naš način razmišljanja o stalnom poboljšanju na rješavanje problema povezanih s radom na daljinu.

Evo primjera: bio sam na konferenciji prošle jeseni i drugi izvršni direktor je podijelio neke prakse koje su usvojili da bi lično sarađivali. Podijelio je vrlo jednostavnu ideju koja mi se dopala — i s kojom smo počeli eksperimentirati. Rekao je da kada ste u konferencijskoj sali i svi su zajedno lično, ali jedna osoba je udaljena, da je iskustvo udaljene osobe potpuno drugačije. Gledaju kako svi pričaju jedni s drugima. Odlaze na kraju konferencijskog stola i samo gledaju kako se okuplja prostorija puna ljudi. Rekao je da je jedan od načina da se učini pristupačnijim da svi u konferencijskoj sali zapravo učestvuju u online sastanku sa svog laptopa dok su oko konferencijskog stola umjesto da koriste veliki ekran na zidu. Na taj način možete razgovarati s osobom preko puta vas i osoba koja je udaljena može vidjeti vaše lice kao da ste u Zoom pozivu. Bila je to briljantna ideja, i zato neprestano koparimo svijet za grumenima poput ovog kako bismo ojačali način na koji prakticiramo udaljenu kulturu.

markiz: Koje su tri povratne informacije koje biste dali drugim izvršnim direktorima u vezi s radom na daljinu?

Diez-Canseco: Broj jedan se vraća našem modelu dionika. Morate početi razmišljati o svojim ljudima, a ne samo o tome kako ih natjerati da budu produktivni. Kada počnete da razmišljate o ljudima kao ljudima, možete početi da postavljate prava pitanja o njihovim nadama i snovima, njihovim željama i potrebama, i njihovim istinskim ograničenjima. Jer zaista, teško je izgraditi kulturu visokih performansi ako ljudi ne zadovoljavaju svoje najosnovnije potrebe. 

Drugo, ako želite da radite na daljinu, morate to prihvatiti. Ne možete o tome razmišljati kao o stvari kroz koju ćemo sjediti dok se ne vratimo u kancelariju; morate se u potpunosti posvetiti. To će vam dati informacije koliko vremena trebate potrošiti ulažući u kreativna rješenja i razmišljajući o budžetiranju. Imamo osobu u našem timu koja vjerojatno provodi trećinu do pola svog vremena samo razmišljajući o daljinskom povezivanju, planiranju događaja i pronalaženju dobavljača koji mogu raditi stvari poput podučavanja kursa kuhanja. Pokušavamo da uzmemo sve ono što volimo u tome da smo zajedno i pronađemo način da nekako prenesemo malo tog iskustva našim ljudima koji žive širom zemlje. Još uvijek učimo, ali mislim da funkcionira jako dobro.

Na kraju, nemojte razmišljati o radu na daljinu kao o načinu uštede novca. Počnite s razgovorom sa svojim ljudima jer na kraju to mora doći iz mjesta brige za dionike. Ako nije, onda ćete optimizirati pogrešne stvari. 

markiz: Pomerimo fokus. Ranije smo razgovarali o vašem radu sa porodičnim farmama koje su vaši dobavljači. Volio bih čuti o tome šta ste učinili tokom COVID-19 da poboljšate ove odnose. 

Diez-Canseco: Namjerno smo ulagali vrijeme, novac i energiju kako bismo bili zaista odlični partneri sa našim dobavljačima. A to ne znači nužno da ćete im platiti više od drugog tipa. To znači posvećenost održivim rezultatima za naše dionike. Fokusirani smo na to da im pomognemo da budu ekonomski održivi. Pa kako to izgleda? Pa, imamo oko 25 ljudi koji podržavaju našu mrežu od preko 250 porodičnih farmi, što je odnos jedan prema 10. A ovih 25 ljudi ima bezbroj poslova, od kojih je jedan da izgrade odnos međusobne odgovornosti sa svojim poljoprivrednicima. 

Zasebno, želimo da budemo sigurni da ono što se dešava na farmi ispunjava ili prevazilazi standarde našeg brenda svaki dan. Ali sve počinje od temelja odnosa koji imamo s njima. Jer ako smo se samo pojavljivali svaki dan i pokušavali uhvatiti naše farmere da rade nešto pogrešno, ili da se osjećamo kao da im uvijek dajemo ispravak liste grešaka, onda je zaista teško izgraditi odnos zasnovan na povjerenju. Primarna uloga tih 25 ljudi je da ih podrži da budu uspješni, da budu iskreni i da stvaraju prijateljstva, a sve prije nego što odluče da žele raditi sa nama.

Sjećam se da sam čitao o McDonald's univerzitetu i kako oni nude obuku. Njihovi radnici idu na obuku prije nego što postanu vlasnici franšize. Tako i mi nudimo obuku našim potencijalnim poljoprivrednicima prije nego što se uopće prijave. Mnogi od njih ranije nisu bili uzgajivači peradi i želimo da znaju u šta se tačno upuštaju.

markiz: Koje su njihove pozadine ako već nisu uzgajivači peradi?

Diez-Canseco: Oni su druge vrste farmera. A možda su oni stubovi svoje zajednice sa posvećenošću da rade stvari na pravi način. Možda imaju pravo zemljište u pravom dijelu zemlje. A sada žele konsolidirati i preusmjeriti svoje poljoprivredne specijalitete na perad i raditi s nama. 

Dakle, razgovaramo i nudimo podršku tokom cijelog tog odnosa. Kao, „Hej, ako si radoznao, hajde da te naučimo više da bismo bili sigurni da znaš u šta se upuštaš.” Na primjer, jedan od naših farmera će možda htjeti izgraditi novu štalu kako bi zadovoljio specifikacije naše kompanije, a nikada prije nisu upravljali takvim građevinskim projektom. Onda ćemo imati nekoga da izađe da ih drži za ruku dok rade sa prodavcima i tako dalje. Ponudit ćemo posebnu pažnju kada stignu njihovo prvo jato jer znamo koji su izazovi uključeni. Uglavnom se radi o tome kako im možemo pomoći i odgovoriti na njihova pitanja. U svetu franšiza mislim da se to zove menadžer poslovnog uspeha – neko ko dođe i kaže „Evo šta neke druge farme rade i vide rezultate.”

Odvojeno, imamo mnogo revizija. Ali mi posebno koristimo treću stranu za reviziju. Ovo uklanja pritisak na odnos između osobe koja se pojavljuje svake sedmice i farmera. Sada ovo dvoje mogu jednostavno da rade zajedno kako bi prošli reviziju, umjesto da se osjećaju kao da su prijatelji 29 dana, a odjednom su 30. dana neprijatelji.

Ne mogu obećati da 24 sata dnevno, sedam dana u nedelji, znam tačno šta se dešava. Dakle, najbolji način da se uvjerimo da sve funkcionira onako kako kažemo, iz dana u dan, je izgradnja odnosa zasnovanog na povjerenju, vlasništvu i angažmanu između nas i farmera. Tako ćemo biti uspješni.

markiz: Zatim bih volio da čujem više o fokusu vaše kompanije na DEI (raznolikost, jednakost i inkluzija). Zašto mislite da je to važno i kakve su efekte imali? 

Diez-Canseco: Ono što sam jasno i glasno čuo kada sam pričao o DEI-u je da je to putovanje i da nikad nisi gotov. Dakle, neću vam reći da smo sve ovo usavršili.

Kada sam postao izvršni direktor, još nismo bili javno preduzeće. Odbor je prvenstveno bio sastavljen od privatnih investitora. Imali smo nekoliko krugova privatnih investicija tokom godina, i obično kada investirate, imate pravo na mjesto u odboru. Dakle, imali smo prilično homogen odbor bijelih muškaraca, privatnog kapitala, rizičnog kapitala, dobronamjernih investitora koji utiču na to. Njihova oblast stručnosti bila je dosledno finansiranje akvizicija poslova. 

Pa sam rekao: „Ovo je prvi put da sam ikada bio izvršni direktor, ali mislim da nam je potrebna različitost u našem odboru.” Znao sam da će ovo imati koristi u smislu donošenja veće raznolikosti razmišljanja, iskustva i stručnosti. Na primjer, želio sam nekoga ko zna brendiranje jer smo u kompaniji brendiranih roba široke potrošnje. Ali niko u našem odboru nije bio stručnjak za brendove. Tako da sam znao da nam treba marketinški lider u našem odboru. 

Stara izreka uz koju sam odrastao u poslu s hranom bila je da želite da vaši ljudi odražavaju vašeg potrošača, jer je zaista lako ne povezati se s potrebama potrošača ako ne možete razumjeti njihov svijet. Pa kako to izgleda? Po mom iskustvu, većina ljudi koji kupuju hranu u ovoj zemlji u maloprodaji su žene, tako da nam je vjerovatno trebalo više žena u našem odboru i u našem liderskom timu. Tada možete odigrati taj misaoni proces kroz mnogo elemenata različitosti. 

Odbor je dao veliku podršku ovim promjenama. Neki od naših članova odbora čak su rekli da bi bili spremni da otpuste svoje mjesto u odboru ako pronađemo pravu osobu. I tako smo angažovali jednu od velikih firmi za zapošljavanje da nas savjetuje. Imaju alat koji se zove matrica odbora u kojoj identifikujete sve članove odbora i razgovarate o svim stvarima koje donose u Vital Farms. Zatim identifikujete praznine i tražite da popunite praznine. To je stvorilo neku vrstu liste ljudi koje bismo mogli tražiti. I tokom posljednje dvije godine napravili smo tablu iz naših snova — ploču koja je, vjerujem, dvije trećine različita po rasnoj etničkoj orijentaciji i spolu. To je nevjerovatna ploča koja ima visoke performanse; to je suprotno od gumene ploče. A pitanja, ohrabrenje i razmišljanje su mnogo bogatiji zbog toga.

markiz: Šta kažete na ostatak kompanije? 

Diez-Canseco: Šta kaže ona stara poslovica? Ako želite brzo, idite sami. Ali ako želite daleko, idite zajedno. Postojala je jedna brza stvar koju sam mogao učiniti jer je to više u mojoj kontroli. Mogao bih dovesti nove ljude u svoj viši liderski tim. Mogao bih pokušati ispuniti vrh toka različitošću. 

Prije više od godinu dana moj tim višeg rukovodstva je imao jednu ženu, a mi ostali smo bili bijelci (ja sam Hispanac, ali sam i bijelac). Danas smo rodno uravnotežen liderski tim. Namjerno sam napunio lijevak i pokazalo se da je vrlo moguće imati seniorski tim koji je rodno izbalansiran. U ostatku organizacije to ide sporije.

Ali mi smo se obavezali da interno ulažemo u DEI, ugrađujući ove teme u način na koji radimo. Pozvali smo Nacionalni savjet za raznolikost, koji nas je savjetovao kako da prihvatimo različitost kao organizacija. Zatim smo angažovali direktora DEI-a, što smo, gledajući unazad, trebali učiniti godinama ranije. Ali bolje ikad nego nikad.

Trebao nam je neko ko će dati puno energije ovoj inicijativi i interno nas smatrati odgovornim za napredak koji želimo. Postoje dokumentirani ciljevi koji se protežu od odbora za kulturu koji poboljšava pripadnost slaveći mnoge jedinstvene razlike među našom posadom i formiranjem bližih veza, kao i wellness komiteta koji nadgleda korporativni wellness program fokusiran na mentalne, fizičke, finansijske i profesionalne zdravlje. Sve se pojavljuje u duhu „prošetaj prije nego što trčiš“ ili „urađeno je bolje nego savršeno“. Imamo još mnogo toga da uradimo u godinama koje su pred nama dok nastavljamo ovo putovanje.