Poslovno pripovijedanje kroz neizvjesnost: spajanja i akvizicije

Industrija igara je puna vijesti da će Microsoft kupiti “moćnu” Activision Blizzard Inc. za cool 70 milijardi dolara. WSJ piše da će spajanje pokušati “protresti industriju igara proširenjem biblioteke blockbuster video igara softverskog giganta i jačanjem njegovih napora da privuče potrošače na svoju uslugu igranja u oblaku”.

Koliko puta ste čuli ovu priču? Kompanija X preuzima kompaniju Y za megadolare. Ovo spajanje bi trebalo biti... jedno od najambicioznijih... najprofitabilnijih... za transformaciju Z industrije. Sa superlativima koji se koriste u pričama o spajanjima i akvizicijama, namamljeni smo da zamislimo impresivan uticaj koji novokombinovana kompanija obećava - bilo da će promeniti pejzaž za potrošače svuda ili postati dominantan igrač. Zarada će biti velika. 

Kako će se priča završiti? 

Slična priči o spajanjima i akvizicijama puna nade je i priča o neuspjelim spajanjima. „Dugo očekivani“ uticaj kompanije XY nikada se ne ostvaruje. Povećani tržišni doseg i proširene mogućnosti nikada nisu ostvareni, razočaravajući kako investitore tako i zaposlene. Spajanje nije uspelo zbog…

Iako se razlozi mijenjaju od posla do posla, često je ključna komponenta način na koji je riješeno spajanje kultura dvije kompanije. 

U većini ranih izvještaja o spajanjima i akvizicijama, stručnjaci smatraju da je dobar posao ako se finansije, profitabilnost i mogućnosti dvije kompanije poklapaju. Ali češće nego ne kultura kompanije se zanemaruje ili potcjenjuje kao ključni sastojak. 

Razmotrimo slučaj najvećeg spajanja svih vremena: AOL i Time Warner. Kada je objavljen, ljudi su to nazvali istorijskim dogovorom koji će revolucionisati medije i sam internet. Ali danas je dogovor vredan 350 milijardi dolara poznat kao istorijski neuspeh. Spajanje kultura dviju kompanija, pored ciklusa dot com bust, pokazalo se da je ugušilo mogućnosti da dvije kompanije postanu jedno.  

„Lekcija je da se prema kulturi kompanije odnosite kao prema procjeni tehnologije, finansijskoj procjeni, računima i zadovoljstvu kupaca, pravnim ugovorima, itd., Uključite to u svoju dužnu pažnju“, kaže Mike Simmons, izvršni direktor androsa, kompanije za zdravstvenu tehnologiju koja je nedavno kupio je još jedan zdravstveni posao, Glenridge Health, kako bi povećao svoje mogućnosti. Simons je također naglasio važnost direktne komunikacije. “Od početka smo bili jasni. Kupili smo Glenridge. Naša kultura će se ovdje implementirati.”

Tight vs. Loose Culture

U nedavnoj studiji objavljenoj u Harvard Business Review, istraživači su otkrili da su labave i čvrste kulture kompanija imale dubok utjecaj na uspjeh spajanja. Labave kulture kompanije često cijene kreativnost i inovativnost, dok skučene kulture cijene hijerarhiju i efikasnost. Istraživači su „otkrili da su spajanja sa izraženijim uskim i labavim podjelama bila lošija općenito. U prosjeku, kompanije koje preuzimaju u spajanjima sa malim razlikama su zabilježile smanjenje povrata na imovinu za 0.6 procentnih poena tri godine nakon spajanja, ili 200 miliona dolara neto prihoda godišnje.”

Pripovijedanje kao smisao 

Bez obzira da li spajanje i akvizicija uključuje okupljanje tesne i labave kompanije, svako spajanje će donijeti neizvjesnost zaposlenima. Tokom akvizicija i spajanja, ljudi imaju urođenu sklonost da pričaju sebi (i ljudima oko sebe) priče. Pripovijedanje je čin stvaranja smisla. U vremenima neizvesnosti, priče su nam najpotrebnije. 

“Priče nam pomažu da izgladimo neke od odluka koje smo donijeli i stvorimo nešto što je smisleno i razumno iz haosa naših života”, kaže Dan McAdams, profesor psihologije sa Univerziteta Northwestern. 

Podizanje svijesti o kulturi kroz priče

Prije mnogo godina, bivša klijentica iz Brazila, koja je odrasla u njemačkoj porodici i njemačkoj zajednici, nije imala svijest o svojoj jedinstvenoj kulturi sve dok se nije preselila u drugu provinciju radi nove menadžerske uloge. U ovoj kompaniji bila je zapanjena naizgled nepoštovanjem i aljkavim navikama njenog tima: sastanci su počinjali kasno i uvijek su bili preplavljeni ličnim pričama od vikenda ili dijeljenjem mišljenja o najnovijem filmu. 

Ali ono što je ona videla kao neefikasnost koju je trebalo ispraviti je zaista kulturna vrednost za zajednicu i izgradnju tima. Kada je pokušala da primeni pravila za koja je smatrala da su zdrav razum, njen tim ju je video kao napetu i neljubaznu. Kasnije je shvatila da nije bila efikasan menadžer kakav je željela biti jer nije bila svjesna vlastitih kulturnih razlika ili kulturnih normi u svojoj novoj kompaniji. 

„Priče prenose kulturu, istoriju i vrednosti koje ujedinjuju ljude… priče koje imamo zajedničke su važan deo veza koje vezuju“, pišu Vanessa Boris i psihologinja Lani Peterson, psihologinja na Harvardu. Događaji i sastanci kompanije na kojima se dijele priče stvaraju prilike za izgradnju tima i razumijevanje kultura kompanije. U organizacijama i poslovanju, Boris i Peterson nastavljaju: “priče koje pričaju njihovi lideri, pomažu učvršćivanju odnosa na način na koji to ne čine činjenične izjave sadržane u tačkama ili brojevima.”  

Stvaranje prostora za pripovijedanje može pomoći u podizanju svijesti menadžera i zaposlenih o kulturnim razlikama između kompanija koje se spajaju. Boris i Peterson objašnjavaju: Priče „grade bliskost i povjerenje, i omogućavaju slušaocu da uđe u priču tamo gdje je, čineći ga otvorenijim za učenje“. Biti otvoren za učenje o ovim različitim kulturama kompanije jedan je od prvih koraka neophodnih u rješavanju utjecaja spajanja ili akvizicije na terenu. 

Nadalje, priče mogu pomoći timovima da se suoče s izazovima i promjenama koje dolaze tokom spajanja ili akvizicije. Istraživanja su pokazala da priče, posebno priče pune nade koje sadrže detaljnu borbu i nemire, pomažu ljudima da imaju nadu tokom izazovnih događaja i steknu mudrost.  

Koje se priče pričaju u vašoj organizaciji?

Prilikom spajanja i preuzimanja važne su priče koje se pričaju. „Pokušali smo da nateramo srednje menadžere da ispričaju priču o akviziciji i viziji veće kompanije svojim timovima“, kaže izvršni direktor androsa Mike Simmons. „Ovo je teško uraditi kako treba i na kraju smo mogli bolje da uradimo ovo tako što smo im namjernije pomogli da nauče da ispričaju priču svojim riječima. ” 

Iako je akvizicija i prijem novih zaposlenika na kraju uspješan, Simmons vjeruje da je tranzicija mogla biti glatkija i brža da je bolje opremio svoje srednje menadžere na ovaj način.

Sa ili bez uputstva, zaposleni i menadžeri će popuniti praznine i odgovoriti na njihova pitanja pričama. Kako ćete osnažiti svoje zaposlenike i menadžere da ispričaju priču o promjenama?