BD prati vidljivost lanca snabdevanja od kraja do kraja

Od kada je COVID udario, rukovodioci lanca snabdevanja su prihvatili upravljanje rizikom u lancu snabdevanja. Unutar ove discipline, jedan od najtežih izazova je kako postići vidljivost problema koji se javljaju u proširenoj mreži snabdijevanja.

Haos u lancu snabdevanja je nova norma

Becton DickinsonBDX
(BD) je bio na putu da poboljša vidljivost svog proširenog lanca snabdevanja. Oni to nazivaju svojim "n-slojnim" lancem snabdevanja. Kevin Nelson, glavni službenik za nabavke i viši potpredsjednik u BD, pristao je da bude intervjuiran na ovu temu. G. Nelson ističe da je moguće da problem sa izvorima duboko u lancu snabdijevanja zaustavi proizvodnju za BD. “Kada se dogodio COVID, zaista smo vidjeli mnogo problema s lancem nabavke. Otprilike 80% naših poremećaja je rezultat n-tier baze snabdijevanja, a ne naših dobavljača prvog reda. Dakle, imali smo vrlo hitnu potrebu da imamo vidljivost o tome koji dobavljači širom svijeta isporučuju robu, materijale i sirovine drugim dobavljačima.”

Sa prihodima koji prelaze 20 milijardi dolara godišnje, BD (NYSE: BDX) je jedna od najvećih globalnih kompanija za medicinsku tehnologiju na svijetu. BD i njegovih 75,000 zaposlenih isporučuju više od 45 milijardi uređaja godišnje kupcima u preko 190 zemalja.

Gospodin Nelson je nastavio da objašnjava da smo tokom COVID-a „mi, zajedno sa mnogim drugim kompanijama u svijetu, bili samo u stalnom režimu gašenja požara. Samo kroz ovo opsežno mapiranje možete vidjeti da je to možda zato što postoji dobavljač Tier 5 koji nije u mogućnosti da iz Kine izvadi mineral rijetke zemlje koji ide u mikroprocesor (mi kupujemo). Nismo mogli da gledamo iza ugla u smislu onoga što bi se sledeće moglo dogoditi.”

Dok je prije 20 godina, BD mogao voditi lanac nabavke tačno na vrijeme koji je imao visok stepen pouzdanosti, to više nije izvodljivo. „Mislim da mnogi ljudi čekaju da se stvari vrate u normalu“, rekao je Nelson. “Zaista smo prihvatili činjenicu da bi haos mogao biti naša budućnost.”

BD je velika kompanija sa veoma velikom bazom snabdevanja. BD ima oko 5000 dobavljača koji isporučuju komponente i materijale koji ulaze u njihove proizvode. „Sada je tih 5000 dobavljača na nivou 1. Verovatno ćete to morati da pomnožite sa 10“ da biste dobili broj „za dobavljače na nivou 2“. Zatim pomnožite sa 10 za nivo 3.” Ne morate ići predaleko u lanac snabdevanja pre nego što počnete da govorite o 100 hiljada dobavljača. „Kako možete da upravljate lancem snabdevanja kada ste potpuno slepi?“

Dodatni problem za BD je to što ako ne isporuče proizvode, posljedice su veće od nezadovoljnih klijenata. Neki od BD-ovih proizvoda su kritični proizvodi za zdravstvenu zaštitu. Ako se ne isporuče, pacijenti mogu umrijeti.

Chasing N-Tier Visibility

BD, koristio je rješenje za upravljanje rizikom u lancu nabavke. Ali nisu imali vidljivost izvan svojih Tier 1 dobavljača. Krenuli su u potragu za rješenjem za upravljanje rizicima koje bi im omogućilo dublju vidljivost u njihovom proširenom lancu nabavke. Na kraju su dobili rješenje iz Everstream.

U razgovoru sa Everstream-ovim glavnim direktorom za podatke, izvršni direktor je ovom piscu rekao da kompanija koristi umjetnu inteligenciju (AI) i Big Data za rješavanje ovog problema na n-tieru. Kompanija je imala pristup ogromnim količinama podataka o trgovini, na primjer. Ali bio sam skeptičan. Nije dovoljno imati podatke; trebate pravu vrstu podataka! Mogao sam razumjeti kako će trgovinski podaci omogućiti rješenju da otkrije potencijalne dobavljače u proširenom lancu snabdijevanja, ali ne i kako bi rješenje znalo da je fabrika dobavljača u Xian Kini – za razliku od Tianjina – bila izvor komponente koja na kraju završio u proizvodu. U članku sam izrazio skepticizam i rekao da vjerujem da bi korištenje AI za rješavanje ovog problema dovelo do ogromnog broja lažnih pozitivnih rezultata.

Gospodin Nelson je objasnio da je i on skeptičan. „Neću se pretvarati da razumem tačno kako to funkcioniše. Ali pošto sam skeptik, testirao sam validnost.” Prije nego što se obavezao da će poslovati s Everstreamom, BD je zamolio Everstream da mapira lanac opskrbe za jednu liniju proizvoda. “Vratili su se nakon tri dana i rekli: “Imamo mapu za vas.” A ja sam rekao, 'ne možeš. To je nemoguće! Radili smo na ovome četiri godine. Ne možemo dobiti podatke. Ali uspjeli smo se vratiti svakom dobavljaču i potvrditi da je ovo (mapiranje iz Everstreama) tačno.” Gospodin Nelson je brzo zaključio da je Everstream barem 90% tačan. A, sa ovako teškim problemom, to je „izvanredno“. Od tada, BD je postigao veoma visok nivo tačnosti, tačnost znatno iznad 90%, za lance snabdevanja proizvoda koje su mapirali. To je višestruko veća preciznost od one koju su postigli svojim starim rješenjem.

Sa drugim dobavljačem za upravljanje rizicima, proveli su četiri godine pokušavajući da mapiraju svoj prošireni lanac snabdevanja. Potrošili su mnogo novca. Pa ipak, BD nikada nije dostigao nivo tačnosti koji im je odgovarao. Nadalje, dan nakon što je BD mapirao prošireni lanac snabdijevanja, stvari bi počele da se mijenjaju, a karta rizika bi postajala sve manje točna.

Metodologija drugog dobavljača softvera za upravljanje rizikom bila je zasnovana na anketama. Otišli bi kod proizvođača Tier 1 i zamolili ih da identifikuju dobavljače Tier 2 za dijelove koji ulaze u određenu komponentu. A onda bi BD otišao do dobavljača Tier 2 i zamolio ih da identifikuju svoje Tier 1 dobavljače (koji bi bili BD-ovi Tier 3 dobavljači). I to bi se nastavilo sve dok se ne mapira lanac nabavke proizvoda. Ali što je BD išao dalje u lancu snabdijevanja, to su dobavljači imali manje poticaja da učestvuju u ovim vježbama.

Iako se mapiranje Everstreama može obaviti mnogo brže nego sa naslijeđenim procesom, sa stotinama hiljada n-slojnih dobavljača, Becton Dickinson je morao da odredi prioritete koje lance opskrbe proizvoda mapiraju. Oni su dali prioritet mapiranju 94 lanca snabdevanja koji su kritični jer bi kvar u tim lancima snabdevanja mogao dovesti do patnje, ili čak smrti, pacijenata.

Prednosti vidljivosti baze opskrbe od kraja do kraja

BD koristi vidljivost na nekoliko načina. Prvo, videći problem prije svojih konkurenata, oni mogu brže reagirati na probleme, kupiti unaprijed i dobiti veću ponudu ključnih komponenti koje će vjerovatno biti u nedostatku. Ukratko, imaju prednost u agilnosti u odnosu na svoje konkurente.

Drugo, rješenje vidljivosti se koristi za poboljšanje otpornosti lanca nabavke. Ako postoji samo jedan dobavljač na svijetu koji pruža kritičnu komponentu, „da li trebam dvostruki izvor? Trebam li restrukturirati ugovor sa njima? Trebam li više inventara? Sve te različite varijable pomažu nam da smanjimo rizik u liniji proizvoda.” G. Nelson je objasnio da postoji mnogo različitih scenarija otpornosti koji se mogu pokrenuti sa Everstreamom. Mogli biste pitati, šta ako se dogodio zemljotres u Južnoj Koreji? “Možete vidjeti da imate četiri dobavljača koji bi mogli biti zabrinjavajući. Možete mapirati svoje linije proizvoda pritiskom na dugme da kažete, u redu, ti dobavljači doprinose pet BD proizvoda.”

Treće, alat može poboljšati njihovu finansijsku prognozu. Alat im može reći koliko je njihovih prihoda ugroženo ako u nekom trenutku u proširenom lancu opskrbe dođe do kvara.

Konačno, alat je prodajni alat. Oni pokazuju bolnicama njihove mogućnosti u vezi sa upravljanjem rizicima u lancu nabavke i pomažu tim potencijalnim kupcima da uvide da su rizici povezani sa radom sa BD niži nego kod BD konkurenata.

Tehnologija nije dovoljna

U lancu snabdijevanja BD, tim nabavke je taj koji igra ključnu ulogu u upravljanju rizikom. Menadžeri nabavke moraju se fokusirati na više od uštede novca. Njihovi menadžeri imaju zadatak da poboljšaju ukupnu vrijednost. A ukupna vrijednost uključuje dimenzije kvaliteta, pokretačke inovacije u bazi ponude i rizik.

Da bi to postigla, BD okreće svoju strategiju nabavke sa isključivo fokusa na kategoriju – menadžeri kategorije koji pokrivaju smole ili pakovanja, na primjer – na širi fokus koji obuhvata liniju proizvoda. Menadžeri nabavke moraju razumjeti sve komponente koje čine proizvod i n-slojne komponente koje bi mogle povećati rizik. „Želimo da upravljaju kategorijom, ali i da imaju pregled proizvoda“, objasnio je g. Nelson. “Moraju pogledati cijeli proizvod i imaju optimizirane sve elemente tog proizvoda.”

Iako su mnoge organizacije za nabavku još uvijek “stare škole, mi smo se agresivno okrenuli ka široj slici” gdje se od menadžera traži da razmotre kako njihove aktivnosti utiču na pacijenta. “Vratite pacijentu. Uradi to svaki put.

„Mislim da je tu korist, i stalno razgovaram sa našim kolegama,“ pokazuje se u našim brojevima prometa. “Naš promet je 4%. To je fenomenalno! Naši kolege imaju 12, 18 ili čak 28% prometa. „Zato što smo promijenili ono što oni rade i kako to rade, to je mnogo uzbudljivija i nagrađivana uloga.”