5 načina za izgradnju djelotvornih partnerstava

Kompanije prelaze na daljinske i hibridne modele rada, i to s dobrim razlogom: moraju privući i zadržati talente. Uprkos kontrakcijama u privredi, tržište rada je i dalje snažno—sa padom nezaposlenosti od 3.5% u najnovijem izvještaju o poslovima—i to je veliki razlog za poslovne subjekte da preispitaju i iznova osmisle svoje pristupe radu. Ljudi žele izbor o tome kako, kada i gdje će raditi – i oni i dalje imaju moć da postavljaju ove zahtjeve – barem za sada.

Ali uspjeh organizacija s novim modelima rada ovisit će o njihovoj sposobnosti da razviju i sprovode strategije i taktike koje uzimaju u obzir sve vrste stvari – od pristupa tržištu rada i upravljanja pitanjima usklađenosti do stvaranja kulture angažmana, blagostanja i poštovanja. HR je kritičan partner u svemu ovome i više. Nažalost, novi podaci pokazuju da HR još uvijek nije “za stolom” u mnogim organizacijama – ali promjena je moguća.

Pravi razlozi za hibridni rad

Prema studiji koju je izradio Sveprisutan, 94% kompanija planira dugoročno usvojiti daljinske ili hibridne radne modele—i to će učiniti u narednih 12 mjeseci. Oni biraju alternativne modele rada zbog talenta. U stvari, 48% rukovodilaca sa trenutnim ili planiranim hibridni radni modeli kažu da talenat pokreće njihove akcije. Konkretno, oni kažu da žele pristup specijalizovanijem fondu talenata i žele zadržati talente. A 35% navodi dobrobit zaposlenih kao još jedan razlog za prelazak na daljinski ili hibridni pristup radu.

Nedostaje marka

Ali značajnom broju kompanija koje prelaze na nove radne modele nedostaje kritični element za uspjeh - pravo uključivanje HR-a. Za potrebe planiranja i strategije, samo 26% ispitanika planira da se konsultuje sa internim HR timovima za smernice, ali 50% planira da konsultuje članove odbora ili lidere tima. Za potrebe izvršenja, 33% kaže da odgovornost pripada isključivo HR grupama. Prekid bi mogao biti štetan—jer neusklađenost strategije i izvršenja može potopiti strategiju ili potkopati izvršenje.

Rukovodioci takođe ne brinu o pitanjima usklađenosti (samo 12% kaže da posvećuju ovu pažnju) ili pravilima koja se tiču ​​pružanja lokalnih beneficija (samo 11% je zabrinuto zbog ovoga)—i oboje su oblasti ekspertize za ljudske resurse. Trebalo bi se podrazumijevati (ali očito ne može) da nepažnja na usklađenost ili zakonska pitanja mogu uzrokovati značajne probleme za organizacije – što rezultira skupim greškama i oštećenjem brendova.

HR za stolom

HR je dugo rekao da žele “sjedalo za stolom” u smislu učešća u donošenju strateških odluka i pomoći u pružanju vodstva i smjernica u vezi s nekim od najvažnijih pitanja s kojima se kompanija može suočiti. Uostalom, talenat je u srcu uspjeha svake organizacije. Pitanja ljudi su poslovna pitanja.

Nedavno je jedan od najvećih ljudi u jednoj od najvećih svjetskih kompanija komentirao ulogu HR-a. Rekla je tokom webinara: „Ako vi [HR] u ovom trenutku nemate mjesto za stolom, nikada ga nećete dobiti.“ Njena preporuka je bila da HR poboljša svoju igru ​​u preuzimanju strateške uloge i izražavanju liderstva ili — ako su to učinili bez uspjeha — nađu drugo mjesto za rad.

Vjerovatno, svi putevi ovih dana vode nazad do HR-a. Od izazova s ​​privlačenjem i zadržavanjem talenata do stvaranja radnih iskustava koja snažno angažuju ljude—i od uspostavljanja novih modela za rad, liderstvo i učenje na brigu o dobrobiti, DEI i kulture koje daju rezultate. Sve ovo zahtijeva stručnost HR stručnjaka.

Stvaranje partnerstava

Kuda ići odavde? Partnerstva unutar organizacije bit će kritična. Današnja pitanja su kompleksna i zahtijevaju više tačaka iskustva i perspektive da bi se ispravno postiglo. Više veza između više odjela će pomoći. Naravno, veća međusobna povezanost može unijeti složenost, tako da se primjenjuje pravilo Zlatokose – onoliko koliko je potrebno (interakcija i međusobni odnosi) i što je manje moguće. Drugim riječima, uspostavite što više veza bez stvaranja nepotrebnih slojeva ili gubitka agilnosti.

Stvorite djelotvorna partnerstva s ljudskim resursima—i drugim odjelima (IT, pravni i komunikacioni poslovi su dobri primjeri)—koristeći sljedeće pristupe.

#1 – Osigurajte zajedničku misiju

Svaka grupa koja podržava strategiju i iskustvo zaposlenih, ima svoju perspektivu i cilj, ali sve u svemu, trebat će vam uvjerljiva i zajednička misija. Uspostavite jasan pravac i osigurajte da svaka grupa vesla u istom smjeru—i da se jedinstveni ciljevi za svaku grupu široko razumiju među partnerima.

#2 – Uspostavite jasne vrijednosti i protokole za donošenje odluka

Odluke su lakše kada utiču na samo jedan dio organizacije, ali malo njih. Dakle, trebat će vam jasnoća oko općih vrijednosti koje će voditi odluke, kao i hijerarhija prioriteta koji će uticati na izbor.

Lako je reći da su dobrobit zaposlenih i ekonomičnost važni, ali razmislite šta će biti prvo — i koje vrednosti će voditi odluke u grupama kada je oboje teško pomiriti. Kako ćete, na primjer, odmjeriti koristi za mentalno zdravlje zaposlenika s potrebom upravljanja troškovima? I kako ćete uravnotežiti želju da zaposlenima date izbor o tome gdje i kada će raditi protivno potrebama timova i organizacije? Pitanja poput ovih uvijek će biti u dinamičnoj napetosti—a jasne vrijednosti i hijerarhija prioriteta pomoći će vam da odlukom pronađete pravu ravnotežnu odluku.

#3 – Negujte dijalog

Najteži izazovi će zahtijevati slušanje i razumijevanje gledišta više stručnjaka. To, međutim, može biti teško postići, budući da ljudi prirodno teže svom vlastitom mišljenju i zagovaranju (ili argumentaciji) svojih preferencija više nego da se raspituju o perspektivama drugih. Pobrinite se da izgradite kulture u kojima ljudi imaju jake i povjerljive odnose – što olakšava neslaganje oko pitanja kada su odnosi jaki.

Također usvojite sisteme u kojima ljudi imaju jednako vrijeme za govorenje na sastancima, umjesto onih s najviše energije koji troše većinu vremena u programu. Poboljšajte razumijevanje uspostavljanjem praksi u kojima se ljudi zalažu za tačku gledišta koja je suprotna njihovom. I radite puno pričanja priča koje ponekad može pomoći ljudima da efikasnije sagledaju više strana argumenta od (samo) činjenica i podataka.

#4 – Postavite petlje za povratne informacije

Razmislite kako će svi partneri prikupljati podatke – i kvantitativne i kvalitativne – i pratiti ih tokom vremena. Izgradite sisteme i stanice za prisluškivanje u ključnim tačkama procesa, i osigurajte da mjere budu i specifične za odjel i da se dijele. Otvoreno razgovarajte o ishodima s naglaskom na poboljšanju, a ne na odbrani ili racionalizaciji.

Zamolite ljude da izvještavaju o tome šta ne funkcionira dobro kako bi fokus uvijek bio na poboljšanju. Veliki lideri ne žele da svaki put vide kontrolnu tablu sa svim zelenim svetlima, jer ova vrsta izveštaja može biti signal da su ciljevi postavljeni prenisko ili da ljudi nisu bili otvoreni u vezi sa situacijama sa suboptimalnim rezultatima. Umjesto toga, potražite žutu i crvenu, tražite rješenja i nagradite otvorenost i pozitivan napredak—kako biste bili sigurni da se stalno poboljšavate. Iskrenost u pogledu učinka i transparentnost u svim odjelima pomoći će ljudima da jedni druge smatraju odgovornima.

#5 – Dizajnirajte priključne tačke

Nikome nije potrebno više sastanaka, ali redovno povezivanje može povećati efikasnost ako možete spriječiti probleme ili ih rano riješiti. Budite proaktivni u komunikaciji na neplanirane načine i namjerno o zakazanim terminima za povezivanje – potaknite veću vidljivost problema. Nedeljna tačka kontakta ili dnevni standup mogu učiniti svetove dobrog kako bi ljudi bili u toku sa pitanjima koja se brzo kreću.

U globalu

Gotovo je nemoguće zamisliti poslovni izazov koji nema veze s talentom. Kao rezultat toga, duboka uključenost HR-a nije luksuz, već potreba. Sada je vrijeme da uspostavite partnerstva, iskoristite profesionalnu ekspertizu i široko se povežete u cijeloj organizaciji.

Složeni izazovi zahtijevaju holističke poglede više dionika—a HR je kritična tačka stručnosti koja pomaže da se osigura uspjeh u budućnosti. Koalicije koje formirate će dati rezultate za ljude i za organizaciju.