3 stvari koje je Elon Musk dobro shvatio u vezi sa povratkom u kancelariju (a neke je pogriješio)

Vjeran svojoj ličnosti, Elon Musk je napravio veliku pometnju svojim pismom zaposlenima o povratku u ured. Gurui menadžmenta mogu mnogo toga analizirati – i mnogo toga nije pozitivno – što može biti upozorenje i za lidere i za zaposlene. Ali postoje neki elementi koji nisu toliko pogrešni i koji zaslužuju detaljniji pregled.

Neki bi mogli tvrditi da poruka koja izgleda kao da komunicira nedostatak povjerenja ili poštovanja prema zaposlenima i koja daje ultimatume mora biti loša. Ali postoji vrijednost u provociranju dubljeg razmišljanja društva i kolektivne analize – tako da je vrijedno truda razmotriti stvari zasnovane na više od samo zvučnih zapisa ili naslova.

Šta je Musk pogrešio

Prvo, jasno je da postoje stvari koje se suprotstavljaju najboljim pristupima rukovođenja i efikasnim praksama upravljanja. Na primjer, podrazumijeva se da je povjerenje u ljude i očekivati ​​najbolje od njih ne samo bolje za motivaciju i inspiraciju, već i za rezultate.

Višestruki teoretičari i praktičari menadžmenta tokom decenija dokazali su vrijednost Douglasa McGregorovog “teorije Y” menadžmenta u kojem postoji fundamentalno poštovanje prema zaposlenima i pretpostavka da žele da rade sjajan posao. Čak bi i povremeni čitalac Muskovog pisma teško mogao čuti da dolazi sa mjesta gdje radnici fundamentalno cijene.

Osim toga, Musk je pogrešno shvatio u pogledu vrijednosti izbora, kontrole i fleksibilnosti za zaposlenike. Jedna od najboljih lekcija pandemije je u kojoj je mjeri kvalitet života povezan s fleksibilnošću radnog rasporeda. A davanje ljudima više izbora i veće kontrole nad tim gdje rade, kada rade i kako rade povezano je sa svim vrstama isplata, od kvaliteta rada i odluka do angažmana i sreće—što je sve dobro za ljude, ali i dobro za posao.

Lekcije za hibridni rad

Ali ima nekoliko stvari u Muskovom pismu ispravno.

Postavljanje jasnih očekivanja

Mnogi ljudi su se borili – kroz pandemiju i kada su se vraćali iz nje – s nepredvidljivošću, dvosmislenošću i nedostatkom jasnoće povezanih s poslovnim i radnim očekivanjima. Neurološki, ljudi žude za sigurnošću i skloni su bježati od neizvjesnosti. I ljudi su postali razočarani u kompanije koje nisu jasni u pogledu svojih očekivanja o tome kako i kada će posao biti obavljen.

Iako mnoga preduzeća nisu postavila jasna očekivanja o povratku – pokušavajući da izbjegnu ljutnju zaposlenih – mnogi zaposleni su ih ipak napustili – izvještavajući da jednostavno ne znaju na šta da računaju ili da jednostavno ne mogu da se nose sa nazad i nazad nekih odluka koje su njihove kompanije (pokušavale) donijeti.

Pozitivna je stvar kada lideri i organizacije zauzmu čvrst stav. Ljudi više vole raditi s drugima koji imaju jaku tačku gledišta i jasnu perspektivu – čak i ako se ne slažu s tim. I oni radije rade za poslodavce gdje postoji i jasnoća. Čak i ako su vijesti loše ili neugodne, ljudi bi radije znali šta se dešava i kakva je situacija, kako bi se mogli proaktivno nositi s tim i krenuti naprijed.

Postoji velika osiguravajuća kompanija na jugu koja je nedavno saznala iz ankete o angažmanu da je 88% njihovih zaposlenika bilo visoko angažirano. Oni su odlična kompanija i najbolji poslodavac u ovoj oblasti. Njihov izvršni direktor najavio je da će se vraćati u kancelariju tri dana u sedmici. Rekao je: “Mi smo prvenstveno lice u lice kompanija i ako ne želite da budete u kancelariji tri dana u nedelji, onda ovo nije kompanija za vas.” Zauzeo je čvrst stav, i iako se nisu svi složili s tim, cijenili su što znaju gdje stoje i imaju mogućnost da daju informacije u slučaju da se njihove želje ne poklapaju s njegovim očekivanjima.

Poruka za poneti: Izgradite kulturu poštovanja, jasno komunicirajte i postavite nedvosmislena očekivanja. Dajte ljudima fleksibilnost, ali i postavite zaštitne ograde koje ljudi mogu vidjeti i na njih reagirati.

Vodeći za angažman i inspiraciju

Još jedan element Muskovog pisma koji dobija manje pažnje je njegova poenta da viši lideri moraju biti prisutni i vidljivi. On je u pravu u vezi ovoga. Konstruktivne produktivne kulture karakteriziraju lideri koji su pristupačni i koji modeliraju put u smislu izbora koje donose. Naravno, to ne znači da lideri moraju biti uvijek prisutni ili dostupni 24×7, ali kada su lideri dostupniji, to je u korelaciji s povjerenjem. Osim toga, kada su lideri prisutniji, mogu pokazati više empatije jer su svjesni i povezani s ljudima oko sebe – a empatija je zauzvrat povezana s mentalnim zdravljem zaposlenika, inovativnošću, angažmanom, produktivnošću i zadržavanjem.

Lideri su važni za organizaciju jer su – bez obzira na to namjeravali ili ne – pod laserom. Ljudi gledaju šta lideri rade, slušaju šta govore i fokusiraju se na njihovo ponašanje kako bi dobili signale o kulturi i organizaciji, tako da lideri imaju važnu ulogu.

Nova vještina vođenja u hibridnom svijetu stvara osjećaj pristupačnosti, blizine i povezanosti bez obzira na to gdje rade i koliko god udaljeni njihovi zaposleni ili kolege. Povjerenje i odnose je lakše izgraditi licem u lice, ali ih je svakako moguće izgraditi i tehnologijom. S namjerom, ulaganjem vremena i protokolima koji se oslanjaju na vidljivost i konzistentnost u interakcijama, dio je novog alata za rukovođenje.

Poruka za poneti: Stvorite uslove da lideri budu prisutni, pristupačni i odgovorni bez obzira gdje ljudi rade.

Izgradnja kulture povezivanja

Osnovna pretpostavka u Muskovom pismu je vjerovanje u organizacionu kulturu i povezanost – i sigurnost da je neka interakcija licem u lice korisna za ljude i krajnji rezultat. To je također istina, prema istraživanju.

Bilo da su ljudi introverti ili ekstroverti, potrebna im je ljudska povezanost za fizičko, kognitivno i emocionalno blagostanje. Ove veze često dolaze s posla i lakše ih je izgraditi licem u lice. Osim toga, ljudi imaju instinkt za bitnošću, a rad je osnovni način na koji ljudi izražavaju svoje vještine i doprinose svojim talentima zajednici. Ljudi se često osjećaju cjenjenijima kada rade rame uz rame sa kolegama, jer mogu uspostaviti ležernu vezu tokom pauze za kafu, dobiti pozitivnu neverbalnu potvrdu od kolege koja bi bila propuštena u virtuelnom pozivu ili primiti pozitivnu klimanje od vođe u kafiću.

Naravno, ljudi se mogu povezati i virtuelno, ali nijansa kulture, učenje koje se dešava sa kolegama i povezanost koja proizilazi iz toga što su zajedno usred stvari snažnija je kada je lično.

Poruka za poneti: Kultura i veze se snažno grade kada ljudi žive zajedno – ne isključivo lično, već snažno lično.

U globalu

Možda najveća stvar koju Muskovo pismo propušta je ukupna vrijednost hibridnog rada. Hibrid je najbolje od oba svijeta. To je fleksibilnost i kvalitet života koji rezultiraju kada ljudi izbjegavaju putovanje na posao i mogu lakše prisustvovati dječjoj fudbalskoj utakmici ili volonterskoj večeri, a to je prilika da rade zajedno u uredu s kolegama kada im je to draže.

Jasnoća, liderstvo i kultura su elementi koji doprinose pozitivnom radnom iskustvu i moraju biti kombinovani sa kritičnim faktorima kao što su poštovanje, poverenje i vrednovanje zaposlenih. Posao je recipročan odnos. Zaposleni ulažu sebe u sjajne rezultate, a organizacije ih razmjenjuju za plate i beneficije—ali i za priliku za rast zaposlenih, sjajne odnose i promjenu da doprinesu na značajan način.