Pandemija je zauvijek promijenila profesiju upravljanja lancem snabdijevanja

Uobičajeno je da stručnjaci gledaju unaprijed i predviđaju kako će se industrija ili profesija promijeniti. Ponekad može biti pronicljivije pogledati unazad i uočiti šanse koje su se dogodile u posljednjih nekoliko godina. Promjene u profesiji upravljanja lancem nabavke su dramatične.

Prvo, termin „upravljanje lancem snabdevanja“ nije bio u opštoj upotrebi pre COVID-a. Ako je profesionalac rekao da radi u upravljanju lancem nabavke, onda je morao objasniti šta to znači. Ne više. Sada je, međutim, taj termin, iako je sveprisutan, postao nešto kao izgovor. Ako uđete u trgovinu tražeći nešto, a toga nema, trgovci mogu okriviti lanac opskrbe bez obzira na pravi uzrok.

Drugo, postojao je ogroman finansijski stimulans od strane nacija širom svijeta koji je korišten da spriječi svijet da padne u depresiju. Ovo je upalilo. Međutim, promijenio je i odnos između rada i kapitala. Ukratko, radnici imaju više izbora. Teže je pronaći i zadržati radnike. Rezultat je da umjesto da budu tako jedinstveno fokusirane na efikasnost rada, kompanije treba da razmotre moral. U skladištima, na primjer, jedno rješenje je upravljanje radom. Sistemi upravljanja radom dijele posao na vrlo granularne aktivnosti, postavljaju ciljeve za obavljanje tih zadataka u dodijeljenom vremenskom periodu i mjere kako radnici rade u odnosu na standarde vremena tokom dana. Dokazano je da ova rješenja značajno povećavaju produktivnost. Ali sada, dobavljači rješenja za upravljanje skladištem govore o igrifikaciji – kako aplikacija može učiniti posao zabavnim za radnike?

Trend ka automatizaciji nikada nije nestao. Ali teškoća u pronalaženju radnika postaje veliki izazov u mnogim fabrikama i skladištima. Tržište skladišnih robota i fleksibilne fabričke automatizacije, koje već brzo raste, postalo je kao rezultat toga.

Treće, svi poremećaji u opskrbi COVID-a doveli su kući potrebu za boljim upravljanjem rizikom u lancu nabavke. Upravljanje rizikom je bila teška prodaja. Multinacionalne kompanije su znale da se mogu dogoditi događaji koji bi ih mogli koštati desetine ili stotine miliona dolara. Ali ti događaji nisu bili predvidljivi – mogli su se desiti, a možda i ne. I mnogi pojedinačni događaji koji su se mogli dogoditi bili su toliko rijetki da su označeni kao "događaji crnog labuda". Rezultat ovoga je da kompanije nisu mogle izračunati povrat ulaganja na poboljšanje ovih sposobnosti. Stoga mnoge kompanije uglavnom ne ulažu u ovu tehnologiju. Kompanije obično prihvataju poboljšano upravljanje rizikom lanca snabdevanja nakon katastrofe – nakon što je konj već pobegao iz zapaljene štale. Na primjer, autoindustrija je prihvatila upravljanje rizikom nakon nuklearne katastrofe u Fukušimi. COVID je bio događaj kategorije Fukushima koji se odnosio na sve industrije.

Ali kako su kompanije prihvatile napredna rješenja za upravljanje rizicima, otkrile su da, iako su neka od ovih rješenja bila vrlo dobra u identificiranju rizika u realnom vremenu na jednom nivou u lancu nabavke, nisu mogla identificirati rizike koji se javljaju na nekoliko nivoa u lancu nabavke – tj. nazvan "n-tier problem". Ali ispostavilo se da su poremećaji u opskrbi COVID-a, vrlo često, problem na više nivoa. Na primjer, automobilska industrija, koja je izgubila milijarde zbog nestašice poluvodičkih čipova, imala je dobavljače koji nisu mogli nabaviti čipove koji su im potrebni za svoje proizvode. Dakle, proizvođači originalne opreme nisu mogli dobiti potrebne podsklopove i komponente automobila. Everstream Analytics je dokazao da kombinacijom ogromne količine podataka, baza podataka grafikona i umjetne inteligencije, oni mogu obaviti težak posao identificiranja ovih dobavljača na n-slojima uz mnogo manje napora i bolju pouzdanost. Interos tvrdi da radi isto, ali ja to nisam uspio provjeriti razgovorom s jednim od njihovih kupaca.

Kao i kod pojma upravljanje lancem snabdevanja, rečnik koji se koristi za opisivanje upravljanja rizikom je manje nego tačan. Poslovni profesionalci govore o "agilnosti" i "otpornosti" kao da su ista stvar. Oni nisu.

Kompanija sa agilnim lancem snabdevanja može brzo reagovati na velika povećanja ili smanjenja potražnje. Ili može uočiti poremećaj snabdijevanja ili logistike koji će utjecati na njih brže od konkurencije. Ova napredna vidljivost može im omogućiti da se kreću kako bi zaključali nedostatne artikle ili potreban transport, brže od svojih konkurenata. Agilna kompanija je kao polu-bek u fudbalu koja može brzo da strela levo ili desno u zavisnosti od otvaranja.

Za razliku od agilnosti, otporna kompanija radi ono što može da se pripremi za neizbježne šokove s kojima će se suočiti. Oni su poput sportiste koji radi naporan trening koji je neophodan da im pomogne da se istaknu. Ove kompanije prelaze na nabavku ključnih komponenti od više dobavljača, osiguravaju da dobavljači sličnih komponenti ne budu locirani u istoj regiji i rade više u blizini. Oni također smanjuju nivo duga i sjede na više gotovine. Mnogi dodaju i dužnosti upravljanja rizikom dobavljača zadacima nabavke koje obavljaju njihovi menadžeri nabavke. Ukratko, agilnost je sposobnost bržeg reagovanja, otpornost je priprema.

Konačno, COVID je bio ogroman šok za struku. Mnogi profesionalci u lancu nabavke radili su duge sate pod velikim stresom. Njihov nastup je bio pohvalan. Kriza je pomogla kompanijama da identifikuju talentovane zaposlene u lancu snabdevanja čije su vrline prethodno bile nezapažene. Mnoge karijere su napredovale. Drugi mladi analitičari i planeri lanca nabavke naučili su za nekoliko mjeseci stvari za koje bi u prošlosti bile potrebne godine da se nauče. Drugi su izgorjeli i napustili profesiju.

Ukratko, pošteno je reći, menadžment lanca snabdevanja kao profesija nikada neće biti isti. Vojna strategija se zauvijek promijenila nakon Hirošime; Strategija lanca opskrbe je na sličan način transformirana od strane COVID-a.